作者编在辅导企业过程中，很多企业家都问到这样一个问题：如何让员工自愿挑战高目标？这就好比问一个人，如何给自己主动压担子？
作者编许多企业并非没有增长策略，而是在绩效复盘上严重缺失。甚至于有些企业不会绩效复盘，走进复盘的误区，这是导致团队在执行
作者编谈目标的时候，一方把目标往上抬，另一方把目标往下压。通常是老板抬目标，员工压目标。当谈权和利的时候，一方把权和利往
什么是闪电？天气变化，闪电突出，一速度极快，二能量极大，它可以击穿空气。闪电行动就是希望四季度接下来60多天时间，发动无
2024年10月17-19日，351期《绩效增长》团队训战班在广州圆满开课。本次课程汇聚了数百位来自生产制造、纺织服饰、
10月14日-10月15日，4N绩效第八季“N次方沙龙”与增朋友们开心同游。4N绩效与绩效项目合作的增朋友、来自各行业的
作者编绩效目标不是简单基于岗位职责来设定。而是要承接企业战略规划，变成团队的协同作战，体现员工价值贡献，让团队拧成一股绳
执行力，这三个字如雷贯耳，却又常常沦为空谈。多少宏伟蓝图因执行力不足而沦为泡影，多少高远目标在拖沓懒散中烟消云散。而要真
作者编要发动员工找到大量的利润增长点，除了给到相关的工具方法外，还要转变员工的身份认知，提升员工的目标制定能力。转变认知
作者编当外在经营形势恶化，利润逐年摊薄，企业在死亡线上挣扎时，任何的管理标榜都是伪善。管理不是追求“高大上”，更不是“赶
作者编企业的管理层级普遍认为分为三大层级：高层、中层、基层。其实也就分别对应了三种不同的利润增长路径：高层要思考战略目标
作者编上下同频，方能上下同欲。制定目标的本质实则上接战略，其目的在于寻找新的利润增长点。需知，问题点与需求点皆为利润增长
作者编绩效管理自进入中国以来，传统的文化和管理模式仍在影响着企业管理者乃至企业的任何一名员工。在实施绩效管理的过程中，由
作者编《孙子兵法》中云：“上下同欲者胜。”绩效增长首先要有“上下同欲”的目标。而要“上下同欲”，首先必须“上下同频”，否
作者编“增利润、挖潜能、建系统”要在企业推行成功，一定依赖于“两个人”：一个是企业中高层（统称管理层）；一个是基层员工！
作者编绩效增长模型是一套战略执行体系，是以战略的落地实施为中心。从根本上说，企业就是实施竞争战略打赢战争的组织。因此，以
作者编对任何企业来说业绩增长都是硬道理，一切的管理都要围绕经营去做，管理的首要问题永远是业绩增长。用一个数学公式来表达：
作者编在企业经营过程中，战略与执行的脱节常常成为最大的痛点，表现为战略难以找到落脚点，而执行又无法明确方向。战略和执行的
2024年5月20日，在第七届持续绩效发展节暨4N绩效16周年庆典主题峰会上，百思买前董事长兼首席执行官休伯特·乔利带来
一个企业可以走多远，取决于这个企业的领导者是否具有战略的思维和能力。企业领导者的战略思维是不能够被管理理念所替代的。企业
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