10月14日-10月15日，4N绩效第八季“N次方沙龙”与增朋友们开心同游。4N绩效与绩效项目合作的增朋友、来自各行业的优秀企业家共同走访了美的集团总部及4N绩效标杆企业深圳同兴达集团、比亚迪集团总部。
4N绩效N次方历经从海尔到华为，从阿里到复星，从抖音到埃森哲，从山姆到小米和中谷，从特斯拉到联合利华和安徽宣酒，再到今年的美的集团、同兴达集团和比亚迪集团，4N绩效N次方沙龙活动通过导师团和企业家共同走访，与全球行业标杆+中国绩效实践标杆深度交流，学习标杆、转化实践、创造更为实效的绩效增长落地价值。
走进美的丨战略聚焦，卓越运营
10月14日，4N绩效第八季N次方沙龙在美的产业园拉开帷幕。美的第一任产品企划经理、美的集团金牌高级讲师黄剑峰（菜农）先生以及原美的数字化项目家用空调事业部PMO陈凯歌先生，为企业家们带来《美的发展简史》和《美的卓越供应链系统：从能力到利润——基于美的成功实践》的分享。
美的集团2023年营收3737亿，净利润337亿，2024年上半年营收超2000亿，年底预计超4000亿。美的连续九年入选《财富》世界500强，位列第277位。
对于美的而言，无论是从100亿到1000亿，从2000亿到3000亿，乃至未来目标的5000亿，要实现高速增长，都离不开围绕核心业务的战略布局。
美的穿越多个经济周期，连续多年逆市增长，这与它历史上四次重要的战略转型紧密相连。
1997年事业部制改革同时战略管理开始：战略聚焦（聚焦白电）——2004年进而：相关多元化发展+总成本领先战略——2012年形成三大战略主轴：产品领先+效率提升+全球经营——2020年四大战略主轴：科技领先+数智驱动+用户直达+全球突破。
从创立之初到如今的行业巨头，美的始终围绕核心业务做相关产业的布局和发展，没有被非相关业务的投资所诱惑，这种专注与定力使得美的能够集中资源与精力，不断强化在核心业务上的优势。
在产业布局上，无论是事业部制的推行，还是职业经理人制度的实施，都是为了更好地服务于核心业务的发展。
事业部制平衡了多元化业务发展，各业务板块在统一战略框架下发挥优势，实现规模效应最大化。职业经理人制度激发经营活力，为集团多元化发展提供可持续路径，使企业在竞争中保持洞察力与执行力。
组织上，通过事业部制激活经营单元持续增长，同时强化平台职能与数字化管理，实现管理透明与高效。
各事业部负责销售与采购并对利润负责，内部若腐败无利润则下课，同时接受审计监督，数字化系统支撑财务数据、事业部管控及管理透明。事业部制成功的关键在于机制、平台管控与数字化系统支撑。
美的连续55年持续高速增长，毛利率20%以上，净利率8%以上，其管理效率优秀的核心在于大供应链的高效与人才机制的激活。
在采购管理方面，它不再仅仅关注成本，而是注重价值链的拉通协同。生产制造上，精益化管理是基础，同时更要向自动化数字化的智慧型管理转变。大供应链的发展经历了初级、集成到智慧供应链三个阶段。
全产业链拉通的智慧供应链，从供应链规划到执行，专注产供销计划拉通，实现了资源、计划和执行的高效协同，大幅提升了整体系统效率。例如，仓储面积大幅缩减90%，客户下单到交付周期控制在12天之内。这种高效协同带来了准确、高频、信息共享、快速、品质和低成本的结果。
美的通过智慧供应链，实现了资源的优化配置和效率的最大化。在人才机制的激活下，员工充分发挥主观能动性，共同推动美的不断前进，使得美的在市场竞争中脱颖而出，持续保持高速增长的态势。
几十年如一日的战略定力聚焦主航道，事业部制度、职业经理人制度激发经营活力，智慧大供应链实现资源优化配置和效率最大化，组织的经营管理才能简单有力量，成果事半功倍。
走进同兴达丨极致成本优化，实现高性价比竞争力
10月15日上午，4N绩效第八季N次方沙龙来到了深圳同兴达集团，同兴达显示触控事业群总裁——隆晓燕女士为企业家们带来了《同兴达绩效增长》的分享。
同兴达集团，2004年创立于深圳，作为国家高新技术企业，在电子科技领域一路披荆斩棘。公司业务涵盖显示触屏模组、光学摄像头模组、半导体封测三大板块。
消费电子行业近年来可谓困境重重，市场需求下降使得整个行业面临巨大挑战，行业产能过剩问题突出，大量企业的生产能力超过了市场需求，导致竞争愈发激烈。
行业内卷、恶性竞争不断加剧，企业为了争夺市场份额，纷纷降低产品价格，利润空间被大幅压缩，同兴达也未能在这场行业困境中独善其身。2022年，同兴达显示业务板块全年亏损1个多亿，同比2021年，销量下降14%、收入下降38%、扣非利润下降144%。
然而，同兴达并未屈服于困境。一把手坚定地相信企业能够活下去，让团队思想高度统一，坚定不移地实现高质量发展。
在策略上，同兴达聚焦降本增利，追求高质量与高效率运营。不能只关注产品成本，更要重视运营效率，分析企业运营费用，优化那些看不见的运营成本。通过预算系统与绩效系统的联合驱动，为企业发展注入强大动力。
全面预算系统与绩效系统紧密结合，将年度经营目标细化到部门和月度，先算再干，预先算赢。通过预算分析报告、绩效管理等多维度的评估，调整年度绩效方案、专项激励机制和超额利润分成机制等激励措施，激发关键岗位核心团队的潜能。同时，将个人岗位绩效与组织绩效挂钩，以公司利润为第一导向。
2023年，同兴达取得了显著的绩效成果。销量相比2022年增长 24.7%，收入增长1%，扣非利润增长186%。尽管单价下降25%，但毛利率增长1.74%，单片制造成本下降23%，单片材料成本下降2.6%，运营效率大幅提升，单片运营费用下降31%，单片薪酬成本也下降 30%。
在行业极致内卷的阶段，同兴达以经营利润为第一导向，通过极致的成本优化，实现了高性价比的产品竞争力，实现了良性盈利，为未来的持续发展奠定了坚实基础。
隆总最后总结道：对企业内部来说，环境困难情况下，只有动了核心人员的核心利益，让大家真实感受到经营压力，大家才会真正拼命干；对企业外部来说，坚持长期主义，形成增长势能，才能实现高质量发展！
走进比亚迪丨技术创新，匠心为本
10月15日下午，在比亚迪集团六角大楼总部，企业家们一同参观了比亚迪展厅，对比亚迪的历史、产品应用、技术创新和产业布局等进行了全面了解。比亚迪16位创始人之一的前锂电池事业部总经理——王海全先生为企业家们带来了《科技企业的成长——比亚迪》的分享。
比亚迪是一家致力于“用技术创新，满足人们对美好生活的向往”的高新技术企业。2024上半年比亚迪营收3011亿，首次超越营收长期排名第一的上汽集团，净利润136亿，位列世界500强第143位。
比亚迪的发展历程堪称一部传奇。它通过与摩托罗拉这一首个头部客户的成功合作倒逼比亚迪在品质上精益求精。凭借价格和产品优势，比亚迪获得了摩托罗拉的认可与支持。
在此基础上，比亚迪进一步拓展业务，成功开发了诺基亚等众多品牌客户，逐渐在电池领域崭露头角，最终成为当之无愧的“亚洲电池大王”。
凭借在电池领域的深厚技术积累，基于对日本汽车行业的考察，比亚迪敏锐地洞察到中国汽车普及将是一个巨大的赛道。汽车不再仅仅是一种交通工具，更是生活品质的象征。比亚迪看到了这一趋势背后所蕴含的巨大商机，毅然决定进军汽车行业。
从电池领域跨越到汽车行业，这并非易事，但比亚迪凭借其在电池技术方面的深厚积累和强大的研发能力，成功实现了转型。它将电池技术与汽车制造相结合，推出了一系列具有竞争力的新能源汽车产品。
如今，比亚迪在汽车行业已取得了显著的成绩，成为了新能源汽车领域的领军者。它的成功不仅源于对市场趋势的准确判断，更得益于其不断进取、勇于创新的精神。
不仅如此，在疫情期间，比亚迪展现出了强大的技术实力和应变能力。在短时间内，它就能完成口罩生产线的快速架设和导入，成为世界第一口罩生产商，这并非偶然。这背后是比亚迪多年来积累的制造技术、工程能力和高效的执行力。它能够迅速整合资源，将自身的技术优势应用到新的领域，从而实现快速生产和供应。
在比亚迪的发展进程中，科技创新是关键，而工匠精神同样至关重要。从与摩托罗拉合作成为电池大王，到进军汽车行业成为新能源汽车领军者，再到疫情期间快速成为世界第一口罩生产商，比亚迪的匠心为本贯穿始终。他们专注于品质提升，以达到客户高标准，在每个细节上精益求精，不断追求更高品质和效率，精心打磨产品的每个环节。这种工匠精神与科技创新相互促进，推动着比亚迪持续发展。
企业走向未来，一定要有自己的核心能力，才能支撑我们更好的赢得市场，成为行业领先者。技术创新和匠心为本，是成为领先者，企业要深思的关键。
小结
对于所有企业而言，“战略准、执行快、下手狠” 是通往成功的关键密码。
战略准，犹如航海中的灯塔，指引企业在风云变幻的市场中洞察未来，避开暗礁，不犯大错，通过多走、多看、多听，汲取成功企业的智慧，找准前行的方向；
执行快，恰似离弦之箭，毫不犹豫，干脆利落，白天在市场中冲锋陷阵，晚上则在知识的海洋里充实自我，以快如闪电的速度将战略付诸实践；
下手狠，如同高悬的利剑，该奖则奖，该罚则罚，绝不搞平均主义，激发员工的无限潜能。
企业只有牢牢把握这三点，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，勇立潮头，实现可持续的经营增长，我们共同思考和践行。
