作者编

上下同频，方能上下同欲。制定目标的本质实则上接战略，其目的在于寻找新的利润增长点。需知，问题点与需求点皆为利润增长点。制定目标时要做到三看：一看历史（过去），以总结经验；二看行业和标杆（现在），以明晰当下态势；三看战略（未来），以规划远景。

要坚信人人都是企业利润增长的发动机，每个岗位、每个部门都能够为企业的利润增长贡献力量。只有当员工心中的爱被激发，当员工心中的狮子被唤醒，他们才会为目标全力以赴，共创企业的辉煌未来。

一、企业的目标清晰吗？

建立“上下同频” “上下同欲”的绩效目标，你的企业做得怎么样呢？让我们先自检一番。

忙、盲、茫

张总在南方经营一家服装公司，从创业至今快十年了，在产品设计上逐步形成了自己的特点。但最近两三年，公司的业绩徘徊不前，张总非常头痛：“为什么我这么忙，公司的业绩反而上不去呢？”

为了解决这个问题，张总邀请我去她的公司做调研。在约定好的时间，我到她办公室时，她刚下飞机不久，风尘仆仆地从外地赶回来。我一看她的办公桌，就大致明白她为什么这么忙了：案头上摆着一摞等着她签字的各类报批程序、报销单、合同等，连员工打车的发票报销单也都要她来签。在我和她访谈的30分钟内，不断有中层干部进来请示工作，甚至排队等着她签报批单。她不停地向我致歉：“江老师，请你稍等我一下，我必须把这个单子签掉，否则他们没办法工作了。”“江老师，不好意思，我出去了几天，积压的事情太多了。我得把下面员工的事情安排好。”期间，她的电话更是数次响起。

调研中，我找张总公司的几位中层干部谈话。我问他们：“你们张总这么忙，她把你们的事情都安排好了，那你们感觉轻松吗？工作井然有序吗？成效怎么样？”

中层干部们都很激动：“老师，我们也很忙，但工作没有成效。张总干劲十足，我们也很佩服她。但是，她经常是想一出做一出，一会儿这样、一会儿那样，计划经常变。譬如她让我们做一个项目，我们花了好大的劲，刚有一些眉目，却突然告诉我们这个项目不做了，我们现在来做另外一个项目。”

接着我们又走访了一些基层员工，相对于老板和中层干部，基层员工确实很轻松，上班聊QQ的，打电话的，玩微信的……可以说各种玩法，应有尽有。

我说：“我看你们的老总和经理们都很忙，但是你们好像挺轻松的嘛。”

他们说：“老师，我们也不想啊。我们看到高层和中层都很忙，有时候想找他们咨询事情都找不到人，不知道他们在忙什么。我们想帮忙，又使不上劲。”

“你们知道公司的目标吗？自己有目标吗？有想过没有，希望自己的未来是个什么样子的？”对此他们一脸茫然。有个同事说了一句：“没目标，没未来，那就只能混日子喽。”

这是一个典型个案！企业目标清晰，不是指哪一个层级，或哪一岗位的目标清晰，而是指企业所有岗位的目标清晰。纵向上，包括高层、中层和基层；横向上，包括销售、生产、采购、研发、物流、财务、人力、行政等部门。在企业绩效辅导过程中，我们发现目标不清晰现象主要表现为以下几种情形。

1.高层目标不清晰，尤其是老板和副总

这个结论可能会让人感到诧异，但这是事实。我辅导过上百家企业，几乎90%以上的企业老板和副总是没有目标的。可能有人会说，企业的目标就是老板的目标，老板就要为企业的利润负责，老板怎么可能没目标？如果你不信，那么我问你几个问题：

（1）企业要赢利，要发展，要做到持续赢利基业长青。作为老板，你的年度目标是哪几项？如果只抓6～8项，你会抓哪几项呢？企业经营管理，要抓住“牛鼻子”，老板的时间有限，如果要锁定核心重点，抓住企业经营管理的“牛鼻子”，那么这个“牛鼻子”是哪几项呢？

（2）作为老板，你要负责公司的全面工作，但你的时间去哪儿了？你的时间是否应该放在公司的核心目标上？你的时间花在哪里，你的成果就出在哪里！为了实现你的目标，你的时间应该花在哪里呢？

（3）你的工作是在救火当消防员，还是在谋划未来，思考3～5年后企业的发展和战略规划？你是在解决当下的生存问题，还是在寻找下一座利润“山头”？你的目标有多少是关注当下业绩，有多少是关注企业未来？

至于副总，就更有意思了。很多企业设置了副总岗位，分管业务单位或者职能部门，但大部分副总都是“富余的总”，是二传手，根本没有发挥副总应有的作用。

（1）副总的目标是什么？分管单位的目标是副总的目标吗？如果是这样，那么副总和下属分管单位的负责人不就重合了吗？

（2）副总的价值在哪里？是当二传手吗？副总与老板是什么关系？是帮老板分忧解难？还是老板管不过来，所以由副总来管？

（3）副总的责权利清楚吗？如果责权利不对应，只有责，没有权和利，那么副总怎么开展工作？

（4）副总是关注过去、当下，还是也要思考未来？

2.职能部门目标不清晰

尤其是财务、人力资源、行政、法务、办公室、审计部等二线管理部门。我们来看一家企业职能部门的目标：

•在1月1日前减少当前经营所需的费用；

•在年前减少由于故障事故而损耗的工时；

•在年内建立采购三方比价体系；

•加大对外招聘力度，确保部门用人需求；

•采取各类方法提高员工满意度。

这些目标不清晰，表现在两个方面：一是无法量化。量化包括数字化和细节化。无法量化的核心是没有想清楚二线部门到底要干什么。二是没有时间节点。到底要什么时候完成，没有准确的时间点。

二、彼此关联吗？

在企业内部，由于每个部门的职责不一样，各自侧重点不同。所有人都拼命在为自己的“本职工作”努力，大家都想当然地认为，只要把自己的事情做好，公司的事情自然就好了。

我去一家商贸企业做绩效辅导时，人力资源部提出本部门的三个目标：

（1）撰写人力资源规章制度60份，12月31日前完成，张三负责；

（2）搞4次企业文化培训，每季度一次，李四负责；

（3）招聘10名中高层，11月30日之前完成，王五负责。

据了解，该企业销售目标是从1.8亿元做到3.4亿元。我问销售部门，要完成这个目标，需要些什么资源？需要公司二线部门（比如人力资源部）给你们什么样的支持？他提了三个：

（1）开10家新店，最需要10个店长，200个员工到位，7月30日前到位。

（2）搞4次销售技能培训，每月1次，9月30日前到位。

（3）做好销售激励机制，人均提升销售额15%。

销售部需要的是基层员工，人力资源部的目标却是招聘中高层；销售部需要的是销售技巧培训，人力资源部的目标是企业文化培训；销售部需要的是激励制度，人力资源部的目标却是规章制度。很显然，由于人力资源部和销售部之间的目标不关联，两个部门之间不能很好地支持和配合。

彼得•德鲁克曾说过：“通过由上而下或自下而上层层制定目标，在企业内部建立纵横联接的完整的目标体系，把企业中各部门、各类人员都严密地组织在目标体系之中，明确职责，划清关系，使每个员工的工作直接或间接地同企业总目标联系起来，从而使员工看清个人工作目标和企业目标的关系，了解自己工作的价值，激发大家关心企业目标的热情。”很多企业部门之间的目标都是不关联的，这种现象在民营企业中尤为突出。

具体表现在：

1.销售、生产、采购之间目标关联度不够

要么销售大于生产，出现缺货现象；要么生产能力过剩，企业产能限制或是生产过多，出现大量库存；要么是采购与生产目标之间不匹配，缺原料，影响交货。

2.一线和二线部门之间目标缺乏关联

财务、人力资源、行政等职能部门的目标，与一线销售、生产、采购之间是什么关系？是各自忙各自的，还是先有一线部门的目标，后有二线部门的目标？

3.上下级目标没有关联

公司战略目标与一线和二线部门之间的目标是什么关系？战略目标关注未来和运营目标关注当下是什么关系？如何很好地平衡当下和未来之间的关系？

三、目标有挑战性吗？

我去一家企业做辅导时，我问这家企业的销售总监：“你们今年的销售目标是多少啊？”他说是5000万元。我再问：“完成这个目标的把握有多大？”他乐呵呵地说：“老师不用担心，这个目标太容易了，我们有100%把握能完成。”

100%能完成，那还叫目标吗？那叫囊中取物。在目标制定中，有这样一句话——“目标高了压死人，目标低了养懒人”。目标过高和过低都不好，那么如何判断企业目标具有挑战性呢？是按照目标达成率来评判吗？

1.目标达成率高是好事还是坏事

很多企业喜欢用目标达成率来判断工作做得好与坏，其实这个标准是有问题的。企业两个部门间经常出现这样一幕：一个部门目标定得低，另外一个部门目标定得高，比如A部门目标是3000万元，B部门目标是4000万元，到年底两个部门同样完成3500万元，那么A部门目标达成率是116.7%，B部门是87.5%。A部门目标达成率高，B部门目标达成率低？达成率高是好事吗？不见得，其实双方的结果是一样的。那么达成率低是否就意味着目标过高，太具有挑战性了呢？也不见得，因为目标可能不高，但我们做得比较差。

如果两个部门绩效基数一样，都是5000元，那么A部门绩效是5000元×116.7%=5835元；B部门的绩效是5000元×87.5%=4375元。在相同的市场条件下，目标定得越高，拿得越少；定得越低，拿得越多。所以很多企业出现这样一种情况，老板看到市场机会，增长率超过30%，甚至50%都没问题，但员工都说目标太高了，达不成。为什么会出现员工期望目标定的越低越好？不是员工心态和愿意的问题，真正的原因是机制出了问题。

2.同期增长率高是好事还是坏事

有的企业喜欢用同期增长率来衡量工作的好坏。比如今年的实际业绩比去年同期增长达到30%，就说明企业状况良好。这是否正确呢？不对。因为采用基于历史状况的对比存在以下问题：

首先，这是自己跟自己的过去比，每年都有增长，但是与对手比，可能会发现增长速度慢了。比如我的同期增长率是30%，但是对手普遍做到了50%，这说明什么呢？说明企业的竞争地位在日益衰落。

其次，这种做法会降低参照标准，完成预定计划，并不代表打败了竞争对手。

3.四种不同的衡量基准

怎样制定既有挑战性，又有合理性的目标呢？伦敦商学院教授朱尔斯•戈尔达和托尼•埃克尔斯提出了四种不同的业绩衡量基准。

基于这套理论，对目标的达成率，要从多维角度客观地看待。首先，是参照既定规划，说到有没有做到，这是承诺的兑现与否；其次是参照企业的历史状况，与昨天相比，今天有进步吗？再次是与竞争对手的比较，同样的发展，有没有比对手增长更快，或者遇到同样的外在困难，有没有比对手损失更小；最后是与企业潜力比较，企业潜能有没有被发挥，有没有最大化激发员工潜能。

四、你的目标制定对员工有激励吗？

目标制定，是程序化的工作，还是一个激励员工的过程？目标制定，是让员工被动式参与、被迫式接受，还是让员工主动参与、积极互动的过程？目标制定是员工与企业讨价还价，互相耗费心力，还是积极进取，创造工作价值的过程？

很多企业把定目标的过程，变成了一场菜场买菜“讨价还价”式的拉锯战。民主一点的企业，交战双方各执一词，据理力争，不相上下。老板想说服员工，市场机会无限大，但员工有自己的想法，竞争太激烈，竞争对手太狡猾，最好稳中求胜。独裁一点的企业，听员工的建议，员工可以陈述理由，但最后拍板的还是老板，所谓听大多数人的意见，与少数人商量，最后自己一个人决定。霸权企业，老板直接下达命令，要么接受，要么走人。

不管哪种方式，最后的结果几乎一样：老板是出资人，企业是老板的，老板对工资奖金、职位晋升、人员的去留有“生杀大权”，员工可以提建议，最终必须接受，所以心气拧在那儿。上下不通顺的结果是，上下既不同频，又不同欲，更不同心，最终结局是：年年达不成目标年年定，年年定目标年年达不成。

绩效管理是企业利润管理，是员工潜能管理，是企业增长系统。对企业来说，有绩效就有一切，没有绩效，一切无效！

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