作者编

对任何企业来说业绩增长都是硬道理，一切的管理都要围绕经营去做，管理的首要问题永远是业绩增长。

用一个数学公式来表达：10-8=2。

“10”代表总收入，“8”代表总成本费用，“2”代表利润。要想提高利润，有三大空间，一是提升销售，二是降低成本，三是提高人效。

销售突破有空间

有一年去日本旅游，一件小事给我触动很大。因不小心将手指割伤了，特地到一家当地超市买创可贴。一番寻觅后，发现仅创可贴就有几十种，有贴手指的，有贴脚趾的，有贴手掌的、脚掌的、脚后跟的，有圆形的、方型的，有针对创口大的，也有针对创口小的。品种繁多，琳琅满目。再仔细观察，发现这家日本超市不只是创可贴，其他产品也一样。牙膏作为日常生活用品之一，也有几十种，有美白的、清新防口臭的、防牙周炎的，有大人用的、小孩用的，相比较国内，真是丰富多彩。

这些说明什么？说明日本商家在研究消费者，在做消费者细分，在满足消费者的不同类型的潜在需求。这就是彼得•德鲁克所说的“创造客户”。

从这个角度来看，中国企业有巨大的销售增长空间。原因如下：

（1）中国有2900多个县市、38000多个乡镇、14亿人口，各种类型的潜在需求远远没有被挖掘和被满足。我的一个客户，做鸭脖子生产、加工和销售，立志做中国卤制休闲食品第一品牌。这些年在鸭脖子上做足文章，深入研究和开发鸭脖子系列产品，同时主打“时尚休闲食品”品牌，并在全国进行连锁和加盟，仅一根鸭脖子，当年就做了40亿元。叫人不得不感慨中国的市场太大了，中国老百姓的巨大消费潜能，还远远没有被挖掘。

（2）企业只要深入研究客户，在产品上下足功夫，以一米宽、一千米深的精神去开发产品，满足客户未被开发的潜在需求，就一定能够赢得未来。如果产品同质化，最终结果是产能严重过剩，大打价格战，各方都无利可图，浪费了社会资源。

（3）体验时代，即使是同质化的产品，只要有不同的体验，也可以带来业绩增长。人们买手机，其实众多品牌的功能都差不多，只是体验不同而已。到海底捞吃火锅，请问菜品到底和其他火锅店有什么根本的差异？差异并不大，无非是吃个体验而已。

成本控制有空间

尽管近年来国内各项生产成本上涨，也有诸多的跨国公司把生产工厂转移到越南、柬埔寨、孟加拉国等东南亚国家，但国内企业还是有巨大的成本控制空间。为什么，因为我们的管理还不够精细化、流程还不够优化、人浮于事现象比比皆是，我们还远远没有达到“干毛巾也要拧出一把水”的程度。

以物流为例，中国物流总成本是美国、德国等国家的一点几倍，是日本的两倍。我在四川成都讲课，一个做钢铁物流的企业老板跟我诉苦，现在企业成本居高不下，没有利润空间，不知道如何做绩效？我反问他，市场受大环境影响，暂时有点困难，能不能在成本控制上下功夫？该老板告诉我，能想的办法都想了，但还是没有找到成本下降空间。是这样吗？接下来，我问了他几个问题：

（1）你的企业运输车辆是公司自有，还是员工自有？换言之，你是重资产运作还是轻资产运作？该老板告诉我，车辆全部是公司自有。这就是问题！一辆大货车至少要30万元，如果全部是公司出资，要占用大笔资金，而且还要进行资产管理。因为车辆是公司的，员工一般在爱护车辆方面做得都不够好，不注意保养，损耗成本高。

（2）你的运输车辆每年入保，有没有统计车辆的赔付率？是高还是低？在赔付率低的情况下，可以跟保险公司谈降低保费。单辆车不好谈，但是车多就好谈了。

（3）油费和维修费统计，有没有抠每一分钱的使用？比如油费，石油价格下跌，有没有跟油料供应商谈判，在市价基础上，再降低哪怕是每升一分钱？

（4）车辆返程空载率是多少？现在大部分运输车辆返程都是空载，一般企业高达80%，如果能把返程空载率降到20%，那么就可以分摊成本。

（5）吨公里运价是多少？如果把前四项做好，你的吨公里运价就可以降下来！初略估算，可以降低10%，那么你的市场竞争力不就出来了吗？

这位老板听我这么跟他一分析，大吃一惊——原来企业还有这么大的成本降低空间。

员工潜能开发也有巨大空间

现在人工成本每年以15%～20%的速度上涨，有的企业甚至更高。每年三四月份是企业调整社保基数的时候，人工成本涨，是好事还是坏事？这个问题不能简单地回答。接下来看现象和问题，人工成本背后有个思路，今天在人工方面面临三大问题——人多、工资低、成本高。

宁波有一家企业，做汽车里面的转向器，已经做到中国第一、世界第二，该领域的世界第一在阿尔巴尼亚。宁波这家企业组团去阿尔巴尼亚考察，结果大吃一惊——“我们这边用了两千多个工人，阿尔巴尼亚那边用的工人不到1000人，但人家的产量反而是我们的两倍，我们的人均劳效是人家的四分之一”。考察完之后该企业就立马定了一个三到五年的重大战略议题——如何让我们人均劳效提高，精简高效。从人多到人少，从工资低到工资高，最后成本反而低。

假如100人，每个月平均3000元工资，一个月显性成本是30万元，假如我们通过精简可用60人去做，每人工资涨到4500元，最后总成本是27万元，相对来说我们员工的收入从3000元涨到4500元，涨了50%，但总成本反而降了10%，对于民营企业来说有一条路永远是有效的，那就是通过潜能的激发让每个员工的潜能激发出来，提升人员的效率，这样把工资涨上去，总成本是降低的。无论是个人的潜能开发，还是企业管理的潜能开发，永远有提升的空间。

最后需要强调的是，很多企业都认为，企业缺的是绩效考核方案，最难做的也是绩效考核方案，即如何对员工进行考核评估与绩效分配！事实不是这样。考核方案就是一个契约，一个考核双方约定“考什么、怎么考、咋挂钩”的契约，无非在签订契约过程中，双方讨价还价而已，最终要达成一致。所有企业绩效考核方案都是双方“妥协”的结果，无非是目标高低、分多分少的问题。事实上，绩效考核方案好定，但关键的是方案制定好后，如何达成目标的过程。我们缺的不是绩效考核方案，而是绩效增长能力，是激活员工，想尽办法，最终达成目标的能力。

本文节选自江竹兵《绩效增长》2022年版