作者编
绩效增长模型是一套战略执行体系，是以战略的落地实施为中心。从根本上说，企业就是实施竞争战略打赢战争的组织。因此，以战略为中心，是所有管理的基本法则。
绩效增长模型由1+4组成：一个中心，四大系统。
一个中心
绩效增长模型是一套战略执行体系，是以战略的落地实施为中心。从根本上说，企业就是实施竞争战略打赢战争的组织。因此，以战略为中心，是所有管理的基本法则。
1.战略中心是指挥官意图
以战略为中心，不是以机械教条式的命令为中心，而是以企业的战略意图，或称指挥官意图为中心。
指挥官意图这个概念，来自于美国陆军。早期美国陆军的每一项行动，都得经历庞杂繁复的计划过程，甚至可以上溯到美国总统最初下达的命令。然而在实战中，一旦遇到意想不到的事情——天气变化、关键资源被毁和敌方突出奇兵，这些计划便立即完蛋。
军事指挥上有句名言：枪声一响，计划作废一半！因此，美国陆军在20世纪80年代修改了一贯遵循的规划流程，提出了一个名为“指挥官意图”（Commander’s Intent，简称CI）的概念。
“指挥官意图”是位于每道命令最前面的一种直白陈述，它能清楚地说明计划目标，明确指出该项任务所期望达成的最终结果。指挥官意图往往会比较抽象，譬如对于美国陆军高层，“指挥官意图”是“瓦解东南地区敌军士气”，而对于上校和上尉“指挥官意图”是“我的目标是率领第3营攻占4305号山头，清扫山上的敌军，进而掩护第3旅侧翼安全穿越防线”。
所以，“指挥官意图”绝不会悉数阐明诸多琐碎的细节，否则将在突发状况下失去用武之地。
2.战略中心是发挥聚焦力
以战略为中心，明确指挥官意图，接下来就会形成三大聚焦作用。一是资源聚焦，包括人力资源、财力资源、物力资源；二是行动聚焦，即围绕战略中心，明确核心目标，破除核心障碍，寻找核心对策；三是利益分配聚焦，围绕目标来确定企业的物质激励、荣誉激励和电网机制。
以行动聚焦为例，在不断的实践中，“绩效飞轮”把战略落地转化为大道至简、通俗易懂的四句话：
1) 围绕公司战略，我要干什么？
2) 怎么干？
3) 干了没有，干得怎么样？
4) 干好干坏有什么说法？
这套至为简单的逻辑，让企业从上至下，包括众多基层员工（即使学历低）也能具备战略执行思维。
比如，一家连锁酒店集团运用绩效增长系统，让客房部清洁工阿姨也能具备战略意识：“为了实现公司的客户满意度战略，作为客房清洁工，我要在尽快的时间内，打扫好房间，让房间干净整洁，让客人体验到客房服务的温馨。为此，我要做好以下工作……”。
这个酒店集团所取得的成果，令人欣喜。由点及面，推而广之，我们可以看到可喜的事实：人人都是战略执行者，人人都可以为战略做贡献。
3.战略中心是网络协同
现代企业竞争是快速反应力和网络协同力竞争。传统自上而下层层命令的科层制管控模式，指挥链过长，决策流程慢，信息传输出现巨大损耗。
今天企业面临市场一线的巨量信息波动，如何能够坚持以战略为中心，同时兼顾市场信息，做出快速反馈，产生网络协同呢？这就要求每个岗位、每个员工，基于本职工作，上接战略，相互协同，共同打赢战争。
且看字节跳动如何做好战略协同：
字节跳动是一家科技创新型公司，成立至今短短十二年时间，就发展成为一家快速全球化、运用人工智能赋能移动互联网的创新巨头，其旗下产品有今日头条、西瓜视频、抖音、头条百科、皮皮虾、懂车帝、悟空问答等等。
为营造透明的文化环境和贯彻“科技出海”的全球化核心战略，创始人张一鸣采取了两个重要的管理工具：飞书和OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法。
运用飞书，所有人的聊天记录都可以显示，任何一个新加入群聊的人，都可以第一时间自动同步此前的全部聊天内容，获得群里所有讨论话题的上下文，这鼓励了透明，相互学习，也沉淀了群体的智慧。
运用OKR，做目标对齐和网络协同。整个字节跳动10多万人，每个普通员工，都能看到张一鸣的OKR，看到老板在做什么，他的重点是什么。同时，每个团队的领导，都要考虑三层来制定自己的OKR：首先是自己部门近期最重要的业务；其次是参照张一鸣的OKR；最后是参考其他相关业务线的OKR，看看自己如何支持别的部门。每一位员工也是类似的逻辑。
这就像一张蜘蛛网，张一鸣站在最中间发出信息，所有的节点都能看到他，主动和他对齐，和张一鸣的目标进行协同。
四大系统
四大系统分别是：目标、措施、评估、激励。
目标（AIM）——千斤重担万人挑，人人头上有指标，解决每个岗位“干什么”的问题！
措施（PLAN）——挖掘员工潜能，激发群体智慧，解决达成目标“怎么干”的问题！
评估（EVALUATE）——检查保障执行，评估锁定结果，解决“干了没有、干得怎么样”的问题！
激励（INSPIRIT）——奖得心花怒放，罚得胆战心惊，解决“干好干坏有什么说法”的问题！
四大系统，循环往复，形成绩效飞轮。从员工层面，这就是每个岗位做事与执行的方法论。不管是销售员工，还是生产工人，不管是一线部门，还是二线岗位，不管是每月、每周还是每日，这套执行方法都能适用。
我以门店销售员的每日工作为例，来讲解这个模型的运用：
小张是某服装品牌的门店销售员，她的业绩排名始终居于前列。为什么小张能够做到，而其他销售员做不到呢？
核心是小张每天坚持这样一种工作方式：上班路上，小张就思考当天的工作目标——要卖出多少件衣服？根据当天的情形（工作日，还是周末，还是其他节假日），小张把她的目标做了分解，如果是工作日，上午10点～12点基本没有什么客流，而吃完午饭来逛街和下午下班后来逛街的白领较多，小张把她的销售目标分解到这两个时段。如果是节假日，则又是另外一种情形。根据经验，小张不仅把她的目标分解到时段，而且还分解销售单数、销售单价等。
目标清晰后，小张就思考如何卖出服装的措施方法，以及一天的工作方式。如果在淡季，要依靠老客户来拉动销量，所以上午空闲时段，小张就给买过服装的老客户发短信，告知客户新品信息、折扣优惠信息。
小张对于那些买得多的客户，都会留意观察客户的品位，记录客户的喜好。这让小张保持了良好的客户回头率。到下午淡场时段，小张会进行搭配演练，这是店里的要求，但是与其他同事不同的是，小张平时特别关注最新的流行品位和趋势，在逛街或其他购物时，也会特意留意和观察，哪些人的着装很有品位，他们是怎么搭配的。小张随身会带一个小本子，随手记录。时间一长，练就了眼光，同事们都说小张的服装搭配很有档次，客户也愿意让小张帮忙挑选衣服。
每天的工作结束后，小张总会多留一段时间，进行当天工作检查。看看自己这一天的目标是否达成，有哪些地方做得好，哪些地方做得不好。比如，今天一个新顾客来买服装，小张通过搭配，让客户一次购买了5件，而且顾客对小张的搭配还非常满意，小张又多了一名潜在的回头客。但也有一个地方做得不够，就是一个老顾客要来买的衣服没有库存了。小张事先没有了解到这些信息，说明对货品储存了解得不够。
在评估完成后，小张在自己的笔记本上，对自己打了三个加号，一个减号。这是小张的自我激励系统。加号代表做得很棒，减号代表需要改进。虽然这个动作很小，但小张感觉到每天这样做，自己越来越有干劲。而且，小张还把所有当月的销售额进行累计，计算出自己的提成和奖金，不到半个多月，自己的业绩就领先于其他同事，销售目标达成80%，对接下来的销售目标，小张越来越有信心。
通过我以上的分享，大家可以了解到：绩效增长模型以战略为中心，通过四大系统的循环往复，形成了一个高效的管理体系。
这个体系不仅适用于企业，也适用于个人，只要能够明确自己的目标，制定合理的措施，及时进行评估和激励，就能够不断提高自己的绩效，实现自己的价值。让我们一起运用绩效增长模型，打造更加美好的未来！
