作者编
绩效目标不是简单基于岗位职责来设定。而是要承接企业战略规划,变成团队的协同作战,体现员工价值贡献,让团队拧成一股绳,利出一孔。
上接战略,打通一致性
上接战略、打通一致性,首先要思考我们未来要成为一家什么样的企业?把公司的战略目标明确梳理出来,以终为始,制定出未来3~5年的发展规划,每一年分别做到什么程度,才能成为这样一家企业。
与此同时,围绕公司3~5年规划,当下这一年要实现的年度目标,从经营和管理两个角度来思考,分别做到什么才能支撑公司战略规划实现。
公司目标是由各部门协同作战去达成的,所以要把各部门目标梳理出来;每个部门目标不是每个部门自己说了算,而是基于整个公司经营增长,需要各部门协作抓取的绩效价值和绩效增长点。把部门目标落实到员工身上,转化成员工岗位指标KPI。
自上图可看出,从最高层的企业战略目标,到最基层的员工岗位KPI,其分解是层层落实的,这是一个上下贯穿的逻辑。战略最终要转化为员工的目标和行为动作,战略才能真正落地。所以,自上而下是一个目标分解和梳理逻辑。
从另一个方向看,每一级目标的实现,都是对上一级目标达成的支撑。员工把自己工作做好了,自己的岗位目标实现了,整个部门的目标计划也就实现了。如果企业里每个部门的目标计划达成了,企业的年度目标也就实现了。
企业每一年度目标实现了,公司的规划发展也就实现了。公司年度规划都能顺利达成,企业战略目标也就实现了。这是执行逻辑,是自下而上的目标达成支撑。
在实践中,最大的问题是上下贯穿不通透,关联不彻底。经常有企业跟我反馈说:江老师,我们的员工目标都达成了,但是部门目标没有达成;或者是部门目标都实现了,但企业目标没有实现。
请问,这种情况真的存在吗?如果你的企业也是如此,那我要告诉你,你的目标分解逻辑一定是有问题的。1+1=2,这里面有一个严密的过程。如果出现1+1≠2,那一定是哪一个链条有问题。这就要进行回溯,核实目标上下之间的逻辑关联。
另一种情况就是严谨性不够,虽然指标间关联性很明确,但是目标值出现“上压下,层层加码”的情况,比如CEO的目标是1亿元,为了保证目标达成,CEO会给销售中心定1.2亿元目标;销售总监为了达成1.2亿元目标,又往下压,给销售一二三部进行平摊,每个部门达成0.5亿,总体是1.5亿元目标。
这种没有经过客观分析而进行的简单粗暴的压力传导模式,最终会形成“上压下,层层加码,马到成功;下骗上,节节掺水,水到渠成”的虚假繁荣局面。
所以,目标的分解逻辑实质是寻找规律,合理定位,让人人都为战略做贡献,让绩效目标真正做到上接战略,下接执行,最终目的是确保战略达成。
左右关联:目标要相互协同,互相支持
部门目标计划关键在于协同。如果部门目标协同不好,就如同木桶原理,木桶能装多少水,除了最短那块之外,还在于板与板之间的缝隙。如果各部门之间协同不好,整个链条就会松松垮垮。或者形成部门之间各自为政,为了自己的小目标,而忘了服务客户实现企业整体增长这个大目标。
我们来看一个案例:
某一钢材仓储物流园,客户是大型钢材企业,为客户提供仓储物流和生产加工服务。整个园区的出租率已经达到95%以上,业绩增长只有4%的空间,显然已经达到瓶颈了,企业步入成熟期。从财务报表上看,利润率前几年一直是11%~12%,但现在利润率只有3%。为此,公司决定将经营目标从关注销售,转向关注利润率。
公司的收入目标,上一年5000万元。按收入增长率为4%来计算,今年的业绩最多可以做到5200万元,但利润率要达到11%,怎么做呢?
首先,分析客户。根据业务量、周转率、利润,将客户分为ABC类。A类客户,业务量大,周转多,利润高;C类客户,业务量小,周转慢,利润低。
公司目标是把A类客户从8个开发到10个,增加2个,但由于场地面积有限,所以必须淘汰C类客户。怎么淘汰呢?对C类客户进行提价,通过价格进行淘汰。如果C类客户愿意接受涨价,利润率就可以提升。如果C类客户不愿意涨价,就会选择退租。
其次,客户策略。抓A类大客户,增长2个;提价C类客户,预计提升20%的业绩。找到业绩提升20%的方法,不能用20%的目标来考核。如何操作呢?把目标增长和机制增长关联:挑战更高目标。比如,保底目标4%,合理目标8%,达到8%以上,发放超额奖金。
再次,内部运营。为了实现A类大客户发展和C类客户调价,需要业务升级,提升客户满意度。否则提价不但达不到目标,反而造成负面影响。那么,如何提升客户满意度?梳理发现,影响客户满意度的有准交率和生产加工合格率。
而作为钢铁加工行业,影响准交率和生产加工合格率的关键因素是:设备故障率和员工技能娴熟度。大型吊车故障率高,员工技能不足,会导致返工,由此影响准交率和合格率。而要提升员工技能娴熟度,就要加大培训,提升员工培训通过率。
第四,管控优化重点成本费用。为了提高利润率,还要考虑降低成本。怎么做呢?其一,降低采购成本和营销费用,同比下降6%;其二,提升人效,但人效不是降低员工工资,不是砍福利。高绩效企业是人少,钱多,利润高,低绩效企业是人多,钱少,利润低。低工资不代表高绩效,相反,通过人效提升,可以让员工有高产出,高绩效。
彼得•德鲁克曾说过:“通过由上而下或自下而上层层制定目标,在企业内部建立纵横联接的完整的目标体系,把企业中各部门、各类人员都严密地组织在目标体系之中,明确职责,划清关系,使每个员工的工作直接或间接地同企业总目标联系起来,从而使员工看清个人工作目标和企业目标的关系,才能了解自己工作的价值,激发大家关心企业目标的热情。”
绩效管理是企业利润管理,是员工潜能管理,是企业增长系统。对企业来说,有绩效就有一切,没有绩效,一切无效!
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