作者编

绩效目标不是简单基于岗位职责来设定。而是要承接企业战略规划，变成团队的协同作战，体现员工价值贡献，让团队拧成一股绳，利出一孔。

上接战略，打通一致性

上接战略、打通一致性，首先要思考我们未来要成为一家什么样的企业？把公司的战略目标明确梳理出来，以终为始，制定出未来3～5年的发展规划，每一年分别做到什么程度，才能成为这样一家企业。

与此同时，围绕公司3～5年规划，当下这一年要实现的年度目标，从经营和管理两个角度来思考，分别做到什么才能支撑公司战略规划实现。

公司目标是由各部门协同作战去达成的，所以要把各部门目标梳理出来；每个部门目标不是每个部门自己说了算，而是基于整个公司经营增长，需要各部门协作抓取的绩效价值和绩效增长点。把部门目标落实到员工身上，转化成员工岗位指标KPI。

自上图可看出，从最高层的企业战略目标，到最基层的员工岗位KPI，其分解是层层落实的，这是一个上下贯穿的逻辑。战略最终要转化为员工的目标和行为动作，战略才能真正落地。所以，自上而下是一个目标分解和梳理逻辑。

从另一个方向看，每一级目标的实现，都是对上一级目标达成的支撑。员工把自己工作做好了，自己的岗位目标实现了，整个部门的目标计划也就实现了。如果企业里每个部门的目标计划达成了，企业的年度目标也就实现了。

企业每一年度目标实现了，公司的规划发展也就实现了。公司年度规划都能顺利达成，企业战略目标也就实现了。这是执行逻辑，是自下而上的目标达成支撑。

在实践中，最大的问题是上下贯穿不通透，关联不彻底。经常有企业跟我反馈说：江老师，我们的员工目标都达成了，但是部门目标没有达成；或者是部门目标都实现了，但企业目标没有实现。

请问，这种情况真的存在吗？如果你的企业也是如此，那我要告诉你，你的目标分解逻辑一定是有问题的。1+1=2，这里面有一个严密的过程。如果出现1+1≠2，那一定是哪一个链条有问题。这就要进行回溯，核实目标上下之间的逻辑关联。

另一种情况就是严谨性不够，虽然指标间关联性很明确，但是目标值出现“上压下，层层加码”的情况，比如CEO的目标是1亿元，为了保证目标达成，CEO会给销售中心定1.2亿元目标；销售总监为了达成1.2亿元目标，又往下压，给销售一二三部进行平摊，每个部门达成0.5亿，总体是1.5亿元目标。

这种没有经过客观分析而进行的简单粗暴的压力传导模式，最终会形成“上压下，层层加码，马到成功；下骗上，节节掺水，水到渠成”的虚假繁荣局面。

所以，目标的分解逻辑实质是寻找规律，合理定位，让人人都为战略做贡献，让绩效目标真正做到上接战略，下接执行，最终目的是确保战略达成。

左右关联：目标要相互协同，互相支持

部门目标计划关键在于协同。如果部门目标协同不好，就如同木桶原理，木桶能装多少水，除了最短那块之外，还在于板与板之间的缝隙。如果各部门之间协同不好，整个链条就会松松垮垮。或者形成部门之间各自为政，为了自己的小目标，而忘了服务客户实现企业整体增长这个大目标。

我们来看一个案例：

某一钢材仓储物流园，客户是大型钢材企业，为客户提供仓储物流和生产加工服务。整个园区的出租率已经达到95%以上，业绩增长只有4%的空间，显然已经达到瓶颈了，企业步入成熟期。从财务报表上看，利润率前几年一直是11%～12%，但现在利润率只有3%。为此，公司决定将经营目标从关注销售，转向关注利润率。

公司的收入目标，上一年5000万元。按收入增长率为4%来计算，今年的业绩最多可以做到5200万元，但利润率要达到11%，怎么做呢？

首先，分析客户。根据业务量、周转率、利润，将客户分为ABC类。A类客户，业务量大，周转多，利润高；C类客户，业务量小，周转慢，利润低。

公司目标是把A类客户从8个开发到10个，增加2个，但由于场地面积有限，所以必须淘汰C类客户。怎么淘汰呢？对C类客户进行提价，通过价格进行淘汰。如果C类客户愿意接受涨价，利润率就可以提升。如果C类客户不愿意涨价，就会选择退租。

其次，客户策略。抓A类大客户，增长2个；提价C类客户，预计提升20%的业绩。找到业绩提升20%的方法，不能用20%的目标来考核。如何操作呢？把目标增长和机制增长关联：挑战更高目标。比如，保底目标4%，合理目标8%，达到8%以上，发放超额奖金。

再次，内部运营。为了实现A类大客户发展和C类客户调价，需要业务升级，提升客户满意度。否则提价不但达不到目标，反而造成负面影响。那么，如何提升客户满意度？梳理发现，影响客户满意度的有准交率和生产加工合格率。

而作为钢铁加工行业，影响准交率和生产加工合格率的关键因素是：设备故障率和员工技能娴熟度。大型吊车故障率高，员工技能不足，会导致返工，由此影响准交率和合格率。而要提升员工技能娴熟度，就要加大培训，提升员工培训通过率。

第四，管控优化重点成本费用。为了提高利润率，还要考虑降低成本。怎么做呢？其一，降低采购成本和营销费用，同比下降6%；其二，提升人效，但人效不是降低员工工资，不是砍福利。高绩效企业是人少，钱多，利润高，低绩效企业是人多，钱少，利润低。低工资不代表高绩效，相反，通过人效提升，可以让员工有高产出，高绩效。

彼得•德鲁克曾说过：“通过由上而下或自下而上层层制定目标，在企业内部建立纵横联接的完整的目标体系，把企业中各部门、各类人员都严密地组织在目标体系之中，明确职责，划清关系，使每个员工的工作直接或间接地同企业总目标联系起来，从而使员工看清个人工作目标和企业目标的关系，才能了解自己工作的价值，激发大家关心企业目标的热情。”

绩效管理是企业利润管理，是员工潜能管理，是企业增长系统。对企业来说，有绩效就有一切，没有绩效，一切无效！

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