2024年5月20日，在第七届持续绩效发展节暨4N绩效16周年庆典主题峰会上，百思买前董事长兼首席执行官休伯特·乔利带来《商业的核心》的主题演讲。以下是乔利先生演讲实录，部分内容有删减。

“百思买扭亏为盈的核心是采用了以人为中心、以人为本的理念和方法，可以分为两个阶段。”乔利坦言。

休伯特·乔利曾于2012年至2019年执掌美国消费电子零售集团百思买。持续绩效发展节上，乔利分享了百思买在此期间扭亏为盈的关键因素，并强调了具备目标性和人性化的领导力的重要性。

我们为什么要工作？我们工作的意义是什么？因为企业家精神。

这个词来自西方，所以我们从西方哲学里寻找一下，我们为什么要工作？尤其是各位企业家为什么这么辛苦的努力？很多人也许是非企业家，认为工作是一种惩罚。引用西方圣经里面的一个典故，人是因为天生带罪，所以需要工作来赎罪。

社会中大部分人保持类似的心态，认为工作是一种惩罚，需要来赎罪。还有一种人把工作当作一种企业家精神，我可以，你不可以，把工作当作一场奥林匹克竞赛。还有一种人认为工作是内心的满足感和成就感。这源自于哲学的讨论，给我很大的启发，也有助于我当时服务一位很重要的客户。

我和客户吃饭的时候，客户说了一句话，企业或者公司，它的职能是赚钱。但是企业的目标不能是赚钱。一个是生理方面的职能和需求，要赚钱。但是目标，远大的诉求不应该仅仅是赚钱。

我们要把人放在中心，这个中心的人并不是老板，也不仅仅是客户。最中心、最核心的应该是雇员。

让雇员高兴起来，这样他可以有更多的精力和心情、忠诚度去服务客户，最后客户会形成复购，会给企业带来很好的财务回报。

我出身理工科，年轻的时候在麦肯锡做分析工作。看出很多企业家把过多的精力用于分析数据，看利益损益表。我认为一个好的月度会议，应该是先看人的表现、人的程度、人的能动性，然后再看整个运营。

第一层是看人，第二层是看整个商业和公司的运营，第三部分来看顾客。顾客是增长了还是减少了，顾客的顾虑更高了，还是怎么样。开任何月度会议和季度会议的时候，要少看财务报表，多观察人，然后多观察企业，从而多判断客户，这是我认为很好的方法。

我的第一个里程碑是四五十年前，刚进入职场的时候。第二个里程碑就是20年前，在我45岁的时候。当时我在麦肯锡法国里面非常有成就感，即将要管理很多重大客户，是麦肯锡的资深顾问。但我发现平时的工作看似是很成功的，收入也很高，但觉得自己失去了生活的乐趣，对商业和周围的人很敏感。

20年前当我的生命和事业都陷入停滞，对人生失去兴趣的时候，我感觉上帝给我点醒了。当时自己被四件事情所束缚：第一个是权利；第二个是名气虚荣心；第三个是光环；第四个是钱。

所以那时候不断的反思内心，上帝到底让我做什么？20年前，我还没有成为世界顶尖企业家之前，看似是往后退了一步，没有继续在权利、荣耀、虚名和钱的道路上继续下去。但我发现人生的使命是激发自己周围，更大的激发周围人的潜力和创造力，从而激发一个公司被束缚住的潜力。

让你周围的人松绑，让你的公司松绑，这是20年前我人生的座右铭，从而引发了一系列的商业成功。

如果只是按照传统的职业轨迹走下去，在金钱、权利、虚名和影响力这条路走下去，不一定能够成为百思买世界五百强公司的CEO。正是因为20年前我不是简单的往前冲，而是帮助周围人发挥自己的潜力，才能在百思买这样的公司出现困境时，正确的时间出现在正确的岗位上。

讲完了我人生的第二个里程碑，45岁左右的自己反求内心，在哲学中寻找生命的意义。

进入第三个里程碑，2012年我成为了百思买公司的CEO，所有人都认为这个公司陷入了危机，那时候电商兴起，亚马逊给百思买这种传统行业造成了巨大的挑战。

我把2012年到2022年经历分成了两部分。第一部分是2012年到2016年扭亏为盈的阶段。我不光讲我做了什么，更重要的是给大家分析背后的原因，为什么这样做。

2012年到2016年怎么和在线的巨头亚马逊竞争呢？

第一把百思买原来的价格降下来，线下的产品价格降到和线上亚马逊的产品价格一样；第二个建立了自己的在线商城；第三个提升了百思买线下的购物体验。

因为我觉得购物体验是线下商城和线上商城竞争的杀手锏。此外还建立了一些战略合作伙伴，和微软成立了合作伙伴关系，和苹果建立了合作伙伴关系。

另外，还做了一些亚马逊做不到的事情，开拓了中国和欧洲市场，尤其是中国市场，百思买到中国开店，除了传统战场之外开拓了新的战场。

刚才做这些事情我用了四年时间，所有的战略之初，没有匆忙的大刀破斧，新官上任三把火，更多的是关注自己的员工。

我上任第一周，就去了三线城市穿上了百思买员工的蓝色衣服，到了商店里面做神秘访客，看了工作环境，和当地的雇员做交流和沟通，也问他们具体的细节，包括工作的方法和时长，以及他们提供的服务种类。

和中国企业不一样的，我没有裁员，中层底层员工没有动，反而是把高管动了，有的是裁掉了，有的是换了岗位。这里给大家一个建议和启示，当我们整治一个旧的企业和行业的时候，很多人一上来把成本降下来的手段就是裁人。

我把这个放在一系列动作之后，我的目标是为了提升收入和利润率，目的是赚钱。并不是通过裁掉基层员工的方式来提升损益表的表现。

这里有两个很重要的启发：第一个是运行了以人为本的管理方式；第二个是怎么来以人为本呢？

不是简单的提升基层员工的福利，而是让这些员工从上到下洋溢着欣欣向荣的硬核精神。尤其是中层和底层员工充满了能量和动力。

英文里总裁叫CEO，这个E原来是首席执行官，我把这个E换成了另外一个单词，让别人充满活力，让别人欣欣向荣。所以CEO真正的定义是让别人欣欣向荣的人，让别人充满动力和能量的人。

怎么让整个公司从上到下，尤其是中层和底层员工都充满了活力呢？

很多事情都和底层员工一起来做，而不是几个高管坐办公室里面拍脑袋得出结论。比如说一起判断给公司做诊疗，公司问题在哪？和底层中层员工一起做计划，执行的时候，要拉着整个公司的人一起来做，如果有了胜利，做了伟大的成就，也不是几个高管就把奖金发了这么简单，而是带着整个公司从上到下的员工一起来庆祝胜利。

即使有一些市场活动失败了，我们会把为什么失败了？要向整个公司，尤其是向中下层员工透明，一起来承担失败的损失。这样做不但没有把公司拖垮，反而让从上到下的员工充满了活力。

这样做了之后，不但没有让公司陷入停滞和失去控制，反而让整个公司的表现更好，让很多购物的消费者体验更好，让我们很多员工的满意度更高。整体公司的股价涨到了60美金，上任的时候股价是7美金，用了四年时间把公司股价涨了8.5倍。

第一个阶段前四年叫扭转颓势。第二个四年2016到2020年是疫情期间了，叫重振蓝色，或者是让蓝色更蓝。

2016年的时候股票已经到了60美金了，增长已经到了一定的瓶颈，那时候没有继续在其他方面加码，反而在公司掀起了脑力思辨，哲学的探讨。想要继续增长，想要创造，想要打造什么样的公司，想为什么样的公司来奋斗？进行公司从上到下理念和价值观上的思辨。

公司高管层面首先讨论了老天爷为什么让公司存在。公司存在不仅仅是为了赚钱，公司的职能是为了盈利，但公司的使命不是为了赚钱。我们百思买的使命是什么？第二个公司的战略是什么？第三个公司怎么样执行？讨论了公司的使命、战略和文化。怎么样进行讨论呢？不是大家坐在办公室里面用PPT展示一下。

有一次我让所有参加讨论的高管成员，每个人带了一张自己二三岁时候的照片参加这个讨论会。我们开始讨论每一个高管带来的童年照片，来了十个人，每个人都分享自己的照片以及成长的历史和自己人生的故事。

做这个战略讨论，没有直接看数字，而是从人生的最早期来溯源，寻找自己的初心。每个人都发现了一个新的彼此，每一个人不仅仅是CFO、CMO......每一个人都是性格独特、活灵活现的人。

后来又发现每个人都有一个类似的共性，就是想为周围的人做些什么。回到初心的时候，每个人小时候幻想长大的自己，不仅仅要成为这个，成为那个，还要为整个世界，为周围人做贡献。

每一个人的内心，尤其是经过了比较好的疏导和培训之后，都是有向善和利他，为周围人好，为别人好，最基本的初心，我作为CEO，就是怎么样激发这些人的初心，不仅仅是谋求个人的利益，要利他，对别人好，贡献自己的力量。

所以我得出了阶段性的倡议，这些倡议是给高管的。既然我们每个人回到童年的时候，看到了自己天真无邪时候的照片，我们当年的初心都有利他，为别人好这一点。因为一个人的力量是有限的，我们能不能把整个百思买这个平台用好，让他成为对所有利益相关方贡献善意的平台呢？一个人的力量是有限的，一个平台的力量是无限的。我们一起为我们的社区，我们的客户，我们的员工，为整个事业贡献善意的力量。

通过我重新定义了百思买的使命和价值观，通过人的力量来利用先进的科技，让整个人生充满光芒。我觉得每一个人运用科技的力量，让生命变的更美好。这就是百思买在经过四年的扭亏为盈，以及一个重要的战略会之后得出了新的百思买公司的使命和愿景。当然我们这样做是有一定的功利和实用主义目的的。让我们的员工使企业更好，更赚钱。

所以战略的制定不是只用数字，战略的制定更多用的是心。制定了一个新的战略之后，同时修改他们的行为，所以没有盲目的用数字和报表来制定战略，反而是回到初心制定使命，用使命来理顺战略，用战略来调整行动。

2018年我去巡店，犹他州的一个店，一个小孩拿着一个坏的玩具。在一般的商店，无论是从节省成本或者是效果最好来说，直接就是给你换个新的玩具，但是百思买因为有了新的价值观，采用了不同的应对策略。百思买的员工把这个恐龙拿回柜台里当着孩子的面进行修理，最后给了这个孩子一个完整的恐龙，这个过程让孩子和家长都感受到了不是生硬的商业行为，而是照顾这个孩子幼小内心的行为。

这个事情结束了之后，大家感觉都很好。就有人问分店的店长，也可能是问分公司的CEO，公司有没有治疗坏的恐龙的SOP，标准的操作流程？CEO说没有关于治疗恐龙玩具脖子断了的SOP。

所以我认为百思买的十万名员工，每天在处理层出不穷，纷繁复杂情况的时候，并不是都是统一的标准流程。比如说小孩换玩具的事情，真正促使底层员工做类似行为的，是因为百思买的员工，蓝色衣服里面有一颗热情的心，真诚的心。他们发自内心把工作中遇到的一个个独特的挑战，用真诚善良的方式解决掉。

这是我五年时间把百思买扭转过来的重大成就，就是从心出发，从内心改变一个企业。

接下来我本人进入人生第二个阶段，百思买离职之后，我去了哈佛商学院做了教授，主要给企业家上课。

我总结了很多成功企业家的人生履历，目标是建立崇高的使命。不只是人，企业也有崇高的使命。企业千万千万不要以只赚钱为目的，企业的使命和目标不要混，赚钱只是个结果，结果从何而来呢？

第一步就是企业要发现崇高的使命。这里企业家本人，尤其是老大、创始人，千万不要被金钱、权利、虚名和影响力所束缚。有了崇高的使命之后，首先要做的事情，要把你的员工放到中心，以人为本。

百思买是十万人的劳动密集型企业，但是经过这四年哈佛商学院的研究，其他的一些大的知名企业，伟大企业，人数多少不论，都是把员工放在中心。要让所有的利益相关方感觉和你合作很有面子，跟你合作是荣耀，而不仅仅是赚钱，或者是被你坑这么简单。

有了敬业的员工就会有高兴的顾客。我们找上下游供应商，就是看顾客反馈如何，如果顾客反馈好，合作伙伴就会多。百思买怎么和亚马逊做竞争，不是仅仅降价，而是和苹果、微软建立合作伙伴关系。合作伙伴关系的核心来自于你有了伟大的目标，有了好的员工，从而有了高兴的顾客，高兴的顾客就会给你带来很多的合作伙伴，最后股东有很好的回报。

这些之后，才有利润了，你就赚到钱了。千万不要把最底下的东西放到上面，企业的使命不能拍脑袋，给了一个公式：

第一是世界需要什么？第二是员工能干什么？员工对什么充满激情？一定要找到员工的激情所在。为什么很多企业越做越差，从上到下都漏洞百出，因为很多员工在这是赚钱，是吃盒饭，而不是来拼命。

此外就是公司的能力，公司不要异想天开做自己做不到的事情，翻译成中文就是赛道选择，要选择有前途的，长道的。公司的使命不像个人的使命，个人的使命容易找，公司的使命是公司能力，员工激情，如何赚钱和世界需要什么，这四个的结合。

很多公司使命是一回事，说一套做一套。公司文化又是第三件事，这三者只要产生偏离，上下离心离德，容易被不离心离德的公司打败。如果你有了崇高的使命之后，对自己的员工不好，再伟大的使命下，员工表现也不会好，他时刻都会体现矛盾和不一致。

如果你把人当成驴一样对待，总是画饼，拿针扎。他的表现就是效率低，粗鲁，不好管。

企业不光要员工有使命感，作为领导要怎么做？

21世纪，无论是地缘政治还是科技，还是人口结构的变革。传统的下命令，不尊重下属的领导力已经过时了。

锻造新型的领导：

1、了解你的目标，周围人的目标，以及把使命联系起来，多沟通、多交流。

2、领导的角色绝对不是简简单单的惩罚和奖励，或者是以身作则这么简单。领导还有很多激励别人的作用。

要明确为谁在服务？其实是为员工在服务，通过员工服务整个社会，要受价值观驱动。

好企业是什么样的？让周围更好，让世界更好的企业。百思买的使命是什么？普通人用科技让生活更美好。

最后要理解你的员工是谁？让他感受到被尊重、被倾听、被理解和被包容。