作者编

在企业经营过程中，战略与执行的脱节常常成为最大的痛点，表现为战略难以找到落脚点，而执行又无法明确方向。战略和执行的高效契合，乃是企业家务必具备的思维与能力。这种思维本身便要求我们持续提升自身的认知水平，不断增进自己的管理实践水准，提升“知行合一”的层次。

战略和执行脱节的深层原因？

在企业的经营管理范畴中，存在着两个彼此对应且高频出现的词汇：其一为“战略”，其二为“执行”。

然而，在真实的管理情境里，战略与执行的脱节往往成为企业经营过程中最为突出的痛点，即战略难以寻得落脚点，执行难以明确方向。这是我在众多企业中的发现，也包括我自身过往在管理实践中时常遭遇的问题。

1.以为自己很重视战略

战略极为重要，但常常呈现出“提起千斤，放下四两”的状况。没有哪个老板会承认自己不重视战略，然而，许多老板对战略的重视往往仅有一天，例如在年底召开大会时提及一下，或者在年底举行战略研讨会等等。

可当战略制定完毕后，在一整年的实际运营过程中却很难寻觅到战略的踪迹，没有战略的支撑，经营常常就演变成了“脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”。

战略无法替代执行，执行本身的成功也不能全然归因于战略的成功，战略与执行乃是企业成长的两大关键支柱，而两者的有效连接，则是企业成功的必备条件，成功的企业无一不是将这二者有效地融合起来。

2.知行的分离：我知、你行

将战略与执行高效融合的过程亦是知行合一的过程。倘若我们把知行合一划分成“知”与“行”这两个层面来论述，那么战略便对应“知”，执行则对应“行”。

许多企业把“知行合一”当作价值观写成标语，也有许多老板经常对员工讲要“知行合一”，但老板的潜在台词实则是：“你们要好好执行！”殊不知，“我知”、“你行”这也是知行的分离。

3.轻易地制定出战略，实际是知难行易

当下许多企业都在学习华为，但实际上却极少有企业能够成为华为。为何做不到？因为我们与任正非的认知水平相差甚远，而且华为不仅有任正非个人的认知，还有华为公司的群体认知，群体认知水平高，执行的水平也就高。倘若我们自身的认知都很低，想要“行”到华为那般的结果几乎是不可能的。

所以，我认为做企业实则是“知难行易”，因为首要困难之处在于“知”，“知”并非知识，不是知道，而是认知，人与人之间最为重要的差别恐怕就在于认知的差别。

战略和执行的高效契合，是企业家必须具备的思维和能力。这种契合本身并非静态的，今天契合了，过段时间随着环境的变化或许又不再契合。

知到切实笃行之处便是行，行到明觉精察之处便是知。这种思维本身就要求我们不断提升自己的认知水平，反复在实践中总结提炼、再实践、再总结，提升“知行合一”的层次，这应当成为企业家的习惯。

打通战略到执行，关键在绩效管理

从战略层面来看，绩效管理能够将宏观的战略目标分解细化为具体可衡量的指标，让每个部门、每个员工都清楚自己的工作方向和目标，与企业的整体战略保持一致。例如，一家科技公司制定了提升市场份额的战略，那么通过绩效管理可以将这一目标分解到各个部门，如研发部门需要开发更具竞争力的产品，销售部门需要提高销售业绩等。

在执行层面，绩效管理为员工提供了明确的工作标准和反馈机制。员工知道自己应该达到什么样的绩效水平，通过定期的评估和反馈，他们可以了解自己的优势和不足，从而有针对性地改进和提升自己的工作表现。

同时，有效的绩效管理还能激励员工发挥更大的潜力。当员工看到自己的努力和成果能够得到公正的评价和认可，并且与薪酬、晋升等直接挂钩时，他们会更有动力去努力工作，为实现企业战略目标贡献力量。

此外，绩效管理还可以帮助企业及时发现战略执行过程中的问题和偏差，并进行调整和优化。通过对绩效数据的分析，企业可以了解各个部门和员工的工作进展情况，找出影响战略执行的因素，从而采取针对性的措施加以解决。

总之，绩效管理是打通战略到执行的关键桥梁，只有建立科学合理的绩效管理体系，才能确保企业的战略目标得以顺利实现。

绩效增长：人人成为经营者

由我主讲的《绩效增长》就是一套打通战略到执行的增长系统，以战略为中心，用“目标-措施-评估-激励”四大步骤把战略落地转化为大道至简、通俗易懂的四句话：

1.目标：围绕公司战略，我要干什么？

2.措施：为了达成目标，我要怎么干？

3.评估：干了没有，干得怎么样？

4.激励：干好干坏有什么说法？

这套至为简单的逻辑，让企业从上至下，包括众多基层员工也能具备战略执行思维。

绩效增长，让企业从“能人管理”走向“系统管理”，重要的是帮助企业建立循环往复的增长系统、激发团队员工的潜力、实现企业利润增长和员工收入增长的双赢。