高管，才是应该首先被管理的对象！ 我认为当前许多企业的管理有个极大的误区：几乎都把管理的对象设定为中基层员工。通过严格的规章制度、绩效考核等手段来确保这些层级员工的工作效率与行为规范。 然而，这种管理倾向却在一定程度上忽视了对高管层的管理与监督，仿佛高管们自然而然就具备了高度的自律性和决策能力，无需额外的管理介入。实际上，无论是在规模性企业还是在小企业里，称职的高管凤毛麟角。 一名高管的薪酬相当于数个甚至数十个下属的薪酬总和，按照通常的理解，因为他们背负了整个团队的绩效，但团队绩效真的是高管们产出的价值吗？ 许多高管在“吃大锅饭”，他们偶尔挥动一下鞭子，控制资源的投放，实际上团队绩效和他们并非看起来的那样强相关，甚至有的高管导致了团队绩效的下降，成为了毫无意义的高成本。业绩往往隐藏了伪高管的无能，他们的高成本被员工努力做出的业绩所掩盖。 “如何判断高管的价值”一直是个难题，往往要么以团队业绩为依据，要么就是老板的感受为主，但这就产生了很多模糊的空间，让伪高管得以栖身，并且让员工感到毫无希望。 这种“高管例外论”不仅限制了企业管理的全面性和有效性，还可能为企业的长远发展埋下隐患。 高管不作为的问题主要表现在以下几个方面： 一是决策失误，由于缺乏有效的监督和反馈机制，高管在制定战略时可能过于自信或盲目，导致决策失误。 二是管理松懈，高管若不受有效管理，可能忽视对下属的指导和监督，导致团队执行力下降。 三是行为失范，高管若游离于管理体系之外，其个人行为可能违背企业文化和价值观，损害企业形象。 四是缺乏创新，高管若缺乏必要的激励与约束，可能安于现状，缺乏推动企业持续创新的动力。 为什么很多企业没有首先、着重管理高管人群？这一问题的根源在于多个方面。 首先，传统观念的影响，认为高管作为企业的精英，应当具备高度的自我管理能力，无需过多干预； 其次，权力与地位的考量，高管往往掌握着企业的核心资源和决策权，对其管理可能引发抵触情绪或权力斗争； 再者，管理机制的缺失，许多企业尚未建立起针对高管层的有效管理机制，如独立的监督机制、科学的评估体系等； 最后，文化氛围的制约，企业内部若缺乏开放、透明、包容的文化氛围，高管的管理就可能受到阻碍。 要有效管理高管，首先需要建立全面的管理机制，包括设立独立的监督机构、制定科学的评估标准、实施严格的绩效考核等。 同时，还需要加强高管的培训和引导，提升其自我认知和管理能力。 此外，建立开放、透明的沟通渠道，鼓励高管与下属及平级之间的交流与反馈，也是关键一环。 回到问题的核心，为什么高管才是应该首先被重点管理的对象？ 简单来说，企业要发展，首先要摒弃“高管例外论”的传统观念，将高管纳入全面管理体系之中。 一是确保高管的行为符合企业的价值观和战略目标；二是要提升高管的决策质量和执行力；三是激发高管的创新精神和责任感；四是维护企业的整体利益和长远发展。 关注我们，解锁更多管理的奥秘，实现增长！
