IBM公司5

接下来，他对公司的一些机构和制度进行改革。首先，他将分出去的一些服务公司买回来（那时 IBM 快破产了，美国政府不反对它将服务公司买回来），然后将 IBM 的硬件制造、软件开发和服务合成一体。他的目的是打造一艘 IT 服务业的航空母舰。在公司内部，他引入竞争机制，一个项目可能有多个组背靠背地开发。为了防止互相拆台，加强合作，郭士纳将每个人的退休金与全公司的而不是之前各部门的效益挂钩。 在研究方面，郭士纳将研发经费从营业额的9％降到6%。郭士纳砍掉了一些偏重于理论而没有效益的研究，并且将研究和开发结合起来。一旦一个研究项目进入实用阶段，他就将整个研究组从实验室挪到产品部门。到后期，他甚至要求 IBM 所有的研究员必须从产品项目中挣一定的工资。这种做法无疑会很快地将研究成果转化成产品，但是这样做会影响 IBM 的长线研究和基础研究，为了弥补这方面的损失， IBM 加强了和大学的合作，在几十所大学开展科研合作，或者设立奖学金。 经过10年的努力，郭士纳完成了对 IBM 的改造，确立了 IBM 在针对各种规模企业的计算机产品和服务上的优势地位。直到今天， IBM 依然是全球高端服务器和大型机系统最大的生产商。在郭士纳担任 CEO 的10年间， IBM 的股票价格涨了10倍。今天，郭士纳虽然已经不再担任 IBM 的 CEO ，但 IBM 依然沿着他确立的方向发展。 IBM 在经营上相当的保守，它一直固守自己的核心领域，很谨慎地开拓新的领域。从机械的制表机到大型计算机，到今天的 Linux 开源服务器， IBM 始终牢牢地控制着美国政府部门、军队、大公司和银行的业务。IBM 在自己的一些非核心领域也常常处于领先地位，但是并不轻易在那些领域快速扩展。保守的好处是不容易出错，因为像 IBM 这样服务于美国乃至世界各国核心部门的公司，产品上出一点错就会造成不可弥补的损失，要知道美国主要银行对计算机系统的要求是一年宕机时间不能超过5分钟。 IBM 这种保守的做法让大客户们很放心，因此，即使它的产品和服务比别人贵，政府和企业还是很愿意，或者说不得不用 IBM 的产品和服务。 从技术上讲， IBM 是一家极富创新精神的公司。1945年， IBM 在纽约开设了第一个实验室，这就是后来的沃森实验室，几年后， IBM 在硅谷开设了第二个实验室。今天，它在全球有10个实验室。IBM 一直是美国专利大户，每年都有几千个专利。