寿险职工人数连降四年，银保渠道已经在主导寿险业了。

兼业代理已经干掉专业代理了。

上图中的寿险公司“人均产能”，不是代理人业绩统计的人均保费概念，而是保险公司总保费除以内勤数量，可以体现出为了获得这些保费，保险公司必须付出的固定的管理成本。

人均产能越高，越有利于固定成本分摊，相对的人均产能越低，成本压力越大。

当然这是比较粗糙的，因为一家寿险公司的负债端能力不仅仅体现在保费规模，更加体现在产品结构、产品价值，并不是说保费越多就越好。

比如当年招商信诺电销的还本意外险，平安人寿的平安福，还有友邦曾经过百的新业务内涵价值率……，善战者无赫赫之功。

那么为什么小马哥认为即使是“人均产能”这样一个非常粗糙的指标，仍然值得在讨论寿险公司个险战略的一开始就拿出来呢？

因为它点中了中小保司发展个险的死穴：“如何跨越代理人规模边际的成本天堑”。

个险长期放血耐心资本

个险是保险公司最有价值的业务渠道，甚至可以说是生死攸关，因为谁都明白不应该被外部渠道绑架，但个险业务BP的亏损-盈利曲线前期又陡又深，“七亏八盈”并不是有中国特色保险市场的本土发明，而是海外市场普遍认可的经验。

原因很简单，就算整个公司从上到下只有一个保险代理人，销售管理人力，从总部分公司直到营业区部组的营销市场培训督导招募也必须维持最基本的架构配置，中后台更是一个人也少不了，精算要吧，两核(虽然是摆设)要吧，IT要吧，合规要吧，品牌要吧，客服要吧……个险的盈利能力只和一件事强相关，就是保费规模；保费规模主要来自于两件事：新单保费的增加，和续期保费的增加；而无论是新单保费还是续期保费，又都只和一件事有关：个险代理人的数量。

个险代理人数量直接决定个险业务能否盈利，也就是面对规模边际成本天堑的“惊险一跃”，这个过程对于保险股东而言是异常痛苦和煎熬的，说是被迫成为持续放血的“耐心资本”也不为过。

比如“13个精算师”曾经分析过德华安顾人寿，大概是不忍直视后来小编主动删稿了。

又比如最近几年被同业称呼为“日月神教”横扫中介市场的明亚保险经纪，谁又记得人家2004年批牌之后就坚持做个险呢？

20多年默默积累一朝天下闻，就算是美洲蝉也只不过在土里蛰伏13-17年。

按理说看到这些数据，寿险公司的股东或者高管们应该害怕到瑟瑟发抖才对。

只要有机会，小马哥私底下几乎问过每一个同行朋友——只要他对于个险有概念，无论内勤还是外勤，高层或者基层——一个脑洞实验：“今天如果让你经营一家保险公司，从无到有的建设个险队伍，给你20年时间，能不能做到目前行业头部的水平，比如10万人，一年50亿FYP？”

没有一个人觉得可以，并且越是来自优秀公司的人，越是坚定的认为不可能！

所以中小公司发展个险的战略，到底是谁给的勇气？

大概率是学渣估分高。

曾经的成功和失败

站在2024年回头看寿险市场，你不能说这个市场没有奖励专业性，确实有保险公司凭借着对专业的坚持穿越了30年周期，建立起今天看起来不可动摇的竞争优势。

要建立一支有规模的个险队伍，并不是想象中那么简简单单的招募到足够多的代理人就行，背后需要一整套足以支撑这个规模的组织水平、动员能力、品牌传承和文化自信，后者才是真正的护城河。

比如你找不同公司的保险代理人聊天，越是头部公司的代理人越是会呈现出鲜明的特质，独特的价值观，以及自己相比同业的自豪感，这是中小保险公司代理人身上鲜有的气质。

那么问题来了，除了依靠耐心和专业，是否就没有任何其他办法可以穿越周期，跨越规模边际的成本天堑呢？

答案是有的！

其实中国的个险营销有过一个绝无仅有，非常了不起的红利期，称得上泼天富贵，而开启财富之门的钥匙就是“人海战术”。

人海战术的实质是快速降低代理人招募标准，减少专业化训练比重但增加考勤会报考核管理的强度，配合多层复合式基本法激励代理人的增员招募动力，以新产品和活动营销的节奏化运作自上而下的保证销售动能。

这套打法相比于缓慢的专业化养成之所以更加成功，是因为消费者还没有发展出保险是一种“专业金融产品”的观念，所以人情单在销售中更占优势。

而人海战术表面上看起来是保险公司在大量招募和筛汰代理人，实际上同步完成了大量客户的“招募”。

留下的是代理人，离开的是客户，适者生存虽说残酷了一点，但胜在成本低，效率高啊。

理论上讲，一个专业的代理人和一个不专业的代理人，如果没有外部工具和资源的扶持，他们可触达的准客户数量是没有差别的，但两者的“江湖地位”将因为其下属团队的大小产生决定性的差距——这就是人海战术成功的奥秘所在。

没有人情单，没有一切

2015年行业取消代理人资格考试的强制环节，与其说促进了个险营销的人海战术，不如说是加速透支了个险营销最后的红利。

那两年没有成功抓住机会做大做强，将代理人队伍人数更上层楼的寿险公司，现在回头想明白大概会后悔的拍断大腿。

明明是史诗级战略机遇期，但吊诡的是2015-2016年恰好也是互联网保险刚刚崛起，所谓的保险科技1.0时代。

活跃的资本大量投向保险科技，当时的主流观点认为代理人成本高，互联网才是未来，导致很多保险公司老板犹豫是否要将战略重点转向互联网保险，结果蛇鼠两端多头押宝，错失了个险规模升级的最后窗口期。

等到十年后的今天要再次启动个险队伍，代价何止百倍千倍？

保险代理人从顶峰期的近千万人，逐步缩减到今天的不到200万，为什么？原因众说纷纭，但肯定不是因为一天到晚吹牛逼的互联网保险。

投资人想象中的互联网保险赛道——通过海量保险内容吸引流量转去平台购买——只猜对了故事的开局却没有猜对结尾，客户确实转而从网上学习保险知识，只不过他们也获得了更多的购买保险通道可选项。

“流量即触客”，被分走触客机会之后，最先溃败的是相比银保没门槛，相比中介又不够努力提升专业度的寿险公司代理人队伍。

关键在于，“人情单”在逐渐消失，代理人与客户之间的关系逐渐发生变化，而寿险公司即使感知到市场变化却没有办法快速的应对，因为所有的资源都习惯性的分配在销售和增员激励上，新人却突然就开不了单了。

当然这里面还有一个小插曲，就是疫情导致绝大部分寿险公司误判了市场，认为不开单是因为出勤管理放松导致的；而客户却因为居家更加习惯远程交流保险，代理人的“在场”属性被大幅度削弱了。

代理人不再能够简单的成交，意味着保险公司不再能够简单的“招募”客户，也就意味着人海战术的一切逐渐的失效了。

从人情单转向专业化是任何寿险市场发展的大趋势，人力不可违逆，只是快慢的差别，国内因为各种buff叠加显得比较快罢了。

今天做个险就是“寒门养贵子”

进入2024年，几乎所有的寿险公司领导都在谈个险队伍升级，但所谓“队伍升级”是一个很奢侈的概念，如果个险没有跨越规模边际的成本天堑，再漂亮的PPT也只能是个伪命题，比如泰康人寿最近高调官宣HWP队伍突破2万人，这就是非常正确的见解。

豪门如泰康当然有资格搞素质教育，中小寿险公司这种“寒门”如果也跟着搞，那就活该被放血挨巴掌，毫不犹豫的深陷“高素质=数量少+慢慢来”的错误成见就是个险经营各种悲剧的起点。

不管有没有互联网，保险乃至一切销售的基本规律始终是“触客数×转化率×客单价”，万变不离其宗。

人情单消失的关键不是触客数下降，代理人的亲戚朋友并不会因为互联网的存在而变少，真正的问题是转化率下降了。

所谓代理人队伍升级，最终要实现触客数、转化率、客单价三项指标的同时提升，一个都不能少。

三项指标分别对应代理人的三项能力：获客能力、专业能力和主力产品。

对于头部公司来说，虽然转化率下降同样意味着队伍预期收入的下降，但架不住人家家底厚，淘汰掉队伍中最差的那批人之后仍然能够维持规模边际，这才是“队伍升级”的前提条件。

但有志于个险队伍的中小公司却没法复制，因为他们必须从一开始就建立一支高触客高转化高客单价的高素质队伍，留给他们的筛选淘汰空间微小到可有可无。

问题在于，凭什么？

凭什么这么优秀的销售人才要选择寒门，而不是一开始就投奔豪门？有人说我们下决心投入，倾斜资源重点提高招募和培训标准，那么人家凭什么留下来？答案是留不住。

中小公司的资源相比头部公司更加有限，如果只重视招募和培训，或者专注有价格优势的爆款产品，那么优秀的代理人为什么不去品牌更大的公司，或者干脆去爆款产品扎堆的中介公司。

要靠收入留人，在人海战术失效的今天，中小公司早期不可能靠基本法增加收入留人，那么就只能回到销售收入上打主意，爆款又打不过中介，所以提高触客数就是必须破解的课题。

逻辑其实非常清晰有力，陆敏总治下的平安人寿转型策略即以此为核心，只不过陆总没考虑到的一点是：身在豪门其实有更加稳妥、渐近的队伍升级策略，而不需要容易杀头的颠覆式创新，反而中小寿险公司只有后面那条路可走。

代理人是天生的KOS

过去三十年的个险营销发展史证明了两件事：

第一，中国的保险代理人不怕吃苦，也不怕学习，他们是天生勤奋好学的销售战士；

第二，保险代理人并不比任何渠道差，他们只是输在缺少有水平的工具。

输给洋枪洋炮并不可耻，可耻的是否认洋枪洋炮的威力，鼓吹裸装上阵刀枪不入的勇武，相信重赏之下必有勇夫。

互联网并不会颠覆专业能力，相反互联网的传播和连接功能只会让专业和服务能力更高效的匹配用户。

可惜保险公司只打算用最粗暴办法解决一切问题：钱，给保险代理人尽可能高的佣金激励，让他们自己去想办法找到足够多的客户，或者自生自灭。

如果市场上只有寥寥几家保险公司，这种优胜劣汰适者生存的思路是成立的，但现实是有七十多家寿险公司。

所以他们必须做个险，也因此可以预见到的，未来每一个有潜力的保险代理人都将是激烈竞争的战场，而每一位代理人又将是网络上激烈竞争的KOS。

什么是KOS？关键意见销售 Key Opinion Sales，让保险代理人在移动互联网时代与其他渠道竞争触客机会时不堕下风，让保险代理人不再依赖缘故市场，转变成一个网络上非常活跃的销售影响力中心。

KOS不同于互联网营销早期发明的KOL和KOC，KOL相当于广告，KOC是客户转介绍，KOS则是代理人自己。

KOS最独特的地方就是“销售”+“推荐”+“服务”三类IP属性的叠加，与客户的关系更类似于一个品牌/产品的私人顾问身份。

保险代理人称得上是“天生的KOS”。

1、KOS结合了客服的服务态度和销售的产品知识，通过社交媒体平台提供更加个性化和专业的服务；

2、KOS覆盖客户的全阶段服务，从意向挖掘、售前咨询、成交转化、售后维护到复购激活；

3、KOS利用社交媒体平台与客户建立联系，熟练运用从公域到私域的多维度工具，全时全域为客户提供产品及活动信息，既有公域的破圈曝光优势，又保留了私域的“信任”关系，兼顾流量价值和情绪价值；

4、代理人在保险公司赋能团队的指导引领下，发布高质量高话题性内容，紧跟社媒热度，通过创造有价值的内容吸引消费者。

只不过以上这些KOS需要承担的任务，都依托于保险代理人具备高质量的互联网内容输出能力。如果只打算依靠代理人自己的写作天赋，像小马哥这样用四年多的时间来打磨写作技巧，逐步形成“银保前瞻”的个人风格并收获五千多的关注，如此高昂的时间成本是代理人无法承受的，他们也未必具备我这样的耐心和文笔。

但是中小寿险公司如果要下决心跨越个险规模边际的成本天堑，就必须让其专属代理人队伍具备高触客-获客能力，否则必然陷入“招不进、留不住、做不大”的泥沼。

互联网时代的唯一办法就是让他们有机会成长为一个合格的KOS。

人助者天助。

下一篇，我们具体谈谈KOS。

本文完。