半年亏损300w分公司买来的5条教训

5.24-12.24半年的时间，总计亏损319.13w，这就是我的圣诞礼物。随着12.15社保缴纳完毕，最后的员工退工，武汉分公司关闭，才有了这篇博文。 因为😷的原因，身处上海，总想着规避风险，鸡蛋不要放在一个篮子里，再加上新的供应链业务，想着物理隔离，于是选择在外地开设分公司，没想到就是半年折磨开始。 第一、只算了二线城市可以节省的人员成本，但没有计算管理人员的差旅成本；上海每个月都会有出差武汉人员，也有常驻武汉人员，房租、每月返回上海的费用，车票往返为630元/人，住宿为400元/天，每个月的差旅为1w+。 第二、异地招聘，上海HR未了解当地市场行情；武汉的工资在上海的HR看怎么都是便宜的，剪辑平均工资武汉当地为4-5k，招聘剪辑期望薪资为8真的给了8，双休、社保全额缴纳，且有提成。而我当时出于对HR的信任放松了，并未自己去盯细节，想着武汉就10个人，快速起盘，贵一点也没什么，后期已开除涉事HR。 第三、没有核心合伙人常驻外地分公司；有派了核心的管理人员在武汉常驻，但没有合伙人级别常驻。再核心的管理人员依旧是员工，人是有惰性，老板在和不在就是不一样的。 第四、没有严格的考核，数据异常时没有及时叫停；在上海、苏州的MVP小项目中，数据、复盘、优化、淘汰模式已极为成熟，但作为外地项目，付出的沉没成本比上海要大，于是就有多的宽容，导致一直还寄希望于能够下个月起死回生。 总结下来就是，没有全面的成本核算，没有核心合伙人/老板级别的人常驻，没有了解当地的有人市场，没有严格的考核。但如果非必要，不建议外地开设分公司。 即使合伙人一直出差，其实人出差是很累的，即使什么都不做在车上也很累。如果不是外企或者大厂，异地管理很难。外企和大厂人天然有更高的门槛与自驱力，承认自己是个小公司，严格的制度与考核比较重要。 年后涉及到场地搬迁，我也将会选择大通铺式平层，连上下楼我都不要，统一管理，减少物理阻隔，打破部门墙，让协作与信息更为通畅。 同时最重要的教训就是：如非必要，勿增实体！！！ 作为一个互联网躺赚的公司，因为贪心，碰了供应链，结果就被现实摁在了地上摩擦。除了本身自身人员问题，还被供应链坑到妈都不认识，在这之后我将不会再外地开设分公司，也不会碰任何实体，只会与实体合作。