晚点对话何小鹏：为了做一个真正的 CEO，我付出了怎样的代价（5）
摘自 晚点团队 晚点LatePost
CEO 不能当 “好人”：换人、激活人、点乱技能树
晚点：吃了这么多亏，你是否会想——要当一个好 CEO 的话，必须是一个 “坏人” 吗？
何小鹏：不能是个太好的人。董事长可以做好人，但 CEO 不能。
晚点：在 UC 时你是总裁，总裁可以做好人吗？
何小鹏：所以也不成功。
晚点：大家已经看到了你的变化。 2023 年你一年干掉了 10 个高管，那段时间你是在无差别 “杀” 人吗？你的目的是什么？
何小鹏：不可能。你怎么会觉得是无差别 “杀” 人？
晚点：因为太集中、太快了。
何小鹏：是太迫切了。当时我意识到公司的问题核心在高管，而高管的核心问题在于我。我一定要去做变化，既然已经做这么大的变化了，那速度就要快，不要等。企业在生死阶段，一顾忌，时间就没了。
晚点：你还干了一件挺狠的事，就是让 P9 的员工干 P10 的活儿，再把 P9 提拔起来。
何小鹏：我拔了很多人，换了很多人。过去一年，三十个一级中心，我换了 85% 的负责人，有人离开、有人调岗。因为你要把人才重新激活，识别哪些人适合跟着公司从 1 到 10。很多人很好，但他们更适合从 0 到 1 。
晚点：为什么不是用更高、更大的目标来激活他们，而是换个根本没做过的岗位来激活？
何小鹏：所以很多人也很痛苦。但我觉得人就是应该折腾、改变自己，你在一个事上走得太深了，不是好事。
晚点：完全不顾忌个体感受？
何小鹏：绝不顾忌。
晚点：以前的何小鹏不会这么说话。两年前 G9 风波，很多人都把错误归到当时的产品经理头上，但你偏偏把产品经理留下了。
何小鹏：他有做得不对的地方，但也有对的地方，我们没有把他放在合适的位置，没有很好帮助他、培养他。他是个好人才。
我觉得很多人可以重新激活，所以我们最近在重新唤醒原来流失的员工，很多 P8、P9 回来的。
晚点：你重新组建高管团队，但用人手法有些神出鬼没。你让程序员去管 HR，之前还让 HR 管过营销，让供应商出身的人去管动力和汽车技术，陈永海、古苑钦等履历都没有做过当前岗位。你觉得这些岗位的深度跟他们的个人能力匹配吗？
何小鹏：看一个人有五个角度——专业、业务、管理、体系和基础。很多人会优先看专业，他有经验，所以他应该干这个，但他有可能因为经验主义，导致高度受限。
AI 汽车是一个多维度能力的组合。为什么让干研发的人去干 HR？传统 HR 是在选育用留的框里干活，我现在更需要懂数字化和信息化的 HR。陈永海做过产品，只是没做过汽车，我当时需要他带领产品团队从技术产品向用户产品转变。
我认为人才的逻辑第一是不拘一格组合人才，第二是考虑长、中、短期的组合逻辑。比如我去年决定，上海要扩招技术人员，因为本地的人才不够有厚度。我们在上海租了两栋楼，已经坐满了，2025 年要再租一栋楼。
晚点：汽车企业两端要强，一个是采购，一个是销售。动荡时期你怎么招到更好的团队 leader？
何小鹏：我还是希望大多数可以从内部提拔，而且应该更多靠筛选，尽量少培养，但有时候也没办法，我们今天的干部厚度不够，我们筛选还挺痛苦。
晚点：你想找到一群为了事业，愿意把自己的技能树点乱了的人，但这需要他们有足够的安全感才行。你怎么给他们安全感？
何小鹏：我没法给。
我经常把一个人点了技能树之后，过了一年把他的技能树又点到另外一棵树上去。比如我们公司有个人叫王桐，我今天又跟他说，你应该去点另外一棵技能树。
我认为韧劲在困境中才能锻炼出来。今天留在小鹏的人不是剩下的，而是被挑选出来的。为什么我认为我们 2025 年会更好？因为你的综合能力拉起来，然后加上勇气、韧劲，一切都有了。
