我项目部承建的品仕家二期高层项目，A1~A3、A5~A10九幢高层现已竣工交付，作为曾在这个项目参建的一名主要管理人员，回顾这一年多的历程感触颇多。在项目建设过程中虽然得到了相关主管部门领导的称赞和表彰，但仍存在许多的不足和欠缺。现将本工程在建设过程中安全、质量、成本、文施四项指标实施情况的个人感悟作个简要回述：

安全方面总体较为稳定，本工程自项目开工至竣工交付虽未发生较为严重的人身伤害事故，但仍发生了一起轻伤事故和两起严重未遂事故，且安全防护工作存在的问题较多。1、脚手架架体搭设质量较差，架体连基本的横平竖直不能做到，防护漏洞较多。由于班组人员投入不足施工进度慢，架体始终跟在木工后作业，脚手架与木工排架位置冲突，导致架体与墙间距过大，为满足安全防护需要后期整改花费了大量的精力和费用。2、现场管理缺乏力度，对于班组的管理只是口头说说，缺乏强硬手段。交底指导不到位，很多工作都是做成功了后发现搭设不能满足要求。

质量方面问题较多，损失较大。工程涉及的分项、工序较多，很多节点都存在一定的问题。其中较为严重质量事故就有两起：1、冬施期间由于覆盖保护措施不到位，导致多个楼面受冻严重。在修复处理过程中花费了相当大的财力和物力，还被上级质量主管部门通报；2、覆盖养护不到位引起楼板大面积规则性裂缝，由于春季空气干燥加之多风，砼浇筑后未及时覆盖导致水份散失过快引起干缩性裂缝。仅这两起质量事故就造成十多万元费用的直接损失，此外对于裂缝的控制仍不能确定处理方案的可行性程度，将来还要面对不确定的用户投诉隐患。

另外还有很多细部质量问题，如楼梯新旧砼接槎未结浆，再次浇筑时未将该处模板上调，绝大多数楼梯段在该部位不平整，直至涂料结束后仍存在一个高差；主体施工时未考虑装修阶段的对应，许多线条留置尺寸与面砖模数不对应，窗间墙尺寸不一致、不合面砖模数，造成装修阶段的二次剔凿；对水电安装检查不细致，多个部位出现管线预留错误；墙体粉刷时线盒洞口未切方正；门洞护角应该

为水泥砂浆的，都是石灰砂浆做角；室内粉刷时砂浆配比控制不到位，粉刷结束后不进行养护，致使粉刷层失水空裂现象较多；外墙面砖擦缝气孔较多，粘贴后未进行过一次浇水养护，且表面清理不干净，普遍较脏。

就目前已完成品来看，其质量与县内其他建筑单位相差无几，没有特色。对公司制定的二十四字方针敷衍了事，浮于表面。交底没有针对性，不能全面指导现场施工。

文明施工前期规划较好，但维护较差，很多细部做法达不到文明工地的要求。主要表现如：雨天污水横流泥泞满地，南门口积水达几十公分深；晴天时场内施工道路尘土飞扬，浇筑时的砼罐车随意倾倒污水、废弃砼。另外现场宣传窗口较少，班组对文明施工意识较淡。文明施工无专人管理维护，每次检查验收都是项目部找民工进行临时性突击整理。这种造假行为费时费力不说，也不是一个建制单位的正常做法。项目在与班组签定的劳务合同中文明施工费用出了，班组却不履行其应负的义务。在与班组签定合同时表述不够清晰，班组不了解自己的义务，导致后期需班组配合时消极对待或不与配合。没有办法只好项目花工进行清理，造成恶性循环。个人接触过的外地项目的现场文明施工都是由分包单位或分包班组负责清理维护的，更何况我们在劳务合同中已付给了他们文明施工费用。

成本控制有待规范、浪费较多。成本的控制实际上就是节约与节流的问题，目前我们无论做过的，还是在建的，对施工成本这一块无统计、无对比、无结果，不知道月、季、旬等时间节点的产出盈亏情况。项目做结束了，效益怎么样不清楚。只管把楼竖起来挣不挣钱是否赢利，是财务的事是公司的事，项目部倒成了配角。

劳务合同的签定也是影响成本的一个较大因素，工料机，人工排在第一位。签定劳务合同要明确双方义务，分清工作内容才有利于双方更好的履行合同，才不会因为合同内容表述不清将原应由班组做的工作内容转嫁给项目部，出现额外的支出。另外班组的抗风险能力也会对工程的成本、进度造成一定的影响，由于建筑市场工料机价格的波动、及业主单位工作量的变动等不确定因素，在工人工资、工程量变动较大时，一些规模较小的班组无人无力继续现行合同内容的情况时常发生。同时有个别班组低价介入，在工程步入正轨后再以停工为砝码胁迫项

目部进行调价。所以在选择班组时，切不可图便宜，图省事，低价的同时也是低质，这在很多合作过的班组都有过这样的教训。

由于现场技术人员业务能力不足，造成重复的返工。在浪费大量材料资源的同时也挫伤了班组的积极性，导致班组与项目管理人员的不配合。耽误了工程进展，还严重影响了公司的声誉。

存在这么多的不足与缺陷，个人认为其主要原因有以下几点：

一是从事现场管理的技术人员自身素质不高，技术能力欠缺、沟通协调能力差、责任心不足。部分技术人员存在眼高手低的现象，对于业务知识一知半解，看似全懂一做就错。做事不会预控，不知易出问题的关健环节在哪。缺少责任心，做事虎头蛇尾，有布置无检查。在与班组的沟通协调上，管理较为粗暴。无服务意识，不能正确理顺管理与服务的关系，总以一种俯视的态度与班组对话。考虑问题不全面，无前瞻性，走一步算一步，总被班组牵住鼻子走。

二是团队内部管理较为混乱，令行不通、无团队合作精神。团队无向心力，领导人碍于情面，对于有组织无纪律的人员、现象不较真。我们的管理人员经常调动也是导致项目管理困难的一个因素，个人认为至少项目经理与项目工程师不宜频繁组合，一个团队组建成功，经历长期的协作磨合方能有效运转。团队的每次组合都要浪费相当的磨合时间，延误许多时机。

三是分工不明确，导致责任不到人，这也是一个核心问题。我们很希望用一个人能把整个项目管理全部支撑下来，但每个人的能力是与精力是有限的，就跟人有优缺点一样。所以要分工，同时也避免很多事大家都在问，而又没有具体人去管，出了损失追究起来没有主要责任人现象。导致大家都认为做好与做差一回事，工作起来无压力、无动力、无激情。必须改变激励机制，打破这种大锅饭模式。

另外项目部与公司部门的函接还存在一点欠缺，比如楼梯栏杆制作，公司与班组签定合同后未带班组及时与项目部进行三方对接，导致该班组初期管理两头落空，延误了工期还分不清责任。个人认为应建立以项目部为主导，部门协助配合的模式。明确项目部的管理责任，减少项目部坐等靠的依赖心理。明确部门的管理、服务特征，部门工作是管理更是服务。只有与项目部进行有效沟通、协调、调度全司的资源，合理分配，更好地服务项目，树立服务项目也就是服务集团公

司的理念。

在品仕家工程中参建的每一个人都付出了很多的心血和汗水，大家都很认真很努力的去做了。成绩不可否认，但仍存在许多的不足和欠缺。成品的实体竖立在那里就像一面镜子，是鼓舞也是鞭策，让我们更深刻的看清了自己的能力和优劣。同时我们也有信心有决心向更好更优的目标冲刺，将集团公司的旗帜高举飘扬。

品仕家二期项目部

20__年_月_日