降本增效，说到底是一种优化经营、高效管理的方法，要服务于公司业务目标、战略发展。
如果用数学思维来理解，我们说，降本增效可以是做减法，也可以是加法、乘除法。
今天我们就来讨论下，什么是做减法？减人裁员就够了吗？
显然减人不是最终目的。
公司战略由一些系列的经营动作承载执行，要真正实现降本增效，必须从减动作下手：
一是组织要变薄，减少不必要的业务层级，“让一线呼唤炮火”；
二是管理要变轻，管理不能大于经营，制度流程为结果负责；
三是团队要变小，优化团队，留下真正干活拿到结果的人。
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组织变薄
追求降本增效，我们首先要对组织结构进行“瘦身”。
想象一下，如果一个企业的管理层级像千层饼一样多，那么不仅决策会像蜗牛爬行一样缓慢，员工的创造力和热情也会被层层叠叠的官僚体制所窒息。
01官僚主义：权力的游戏过多的层级容易导致官僚主义的滋生。
这种环境下，一些管理者可能会更关心自己的晋升，而非团队的发展，他决策的出发点不是以客户为中心，而是自身利益。
这就像是在公司内部上演了一出“权力的游戏”，这种人爬得越高，对公司危害越大。
02 信息断裂：传话游戏层级多还会导致信息传递不畅，就像儿时玩的“传话游戏”，一句话从一个人传到另一个人，到最后完全变了样。
这种信息的失真和延迟，严重影响决策的质量和速度。
03 缺乏效率：决策迷宫每增加一个管理层级，就相当于给决策过程增加了一堵墙。
任务分配和审批变得复杂繁琐，员工在执行任务时可能会陷入意见不一的“迷宫”，导致效率大打折扣。
为了打破这些束缚，企业需要大胆削减不必要的层级，让业务领导者能够直接与业务前线接触。
还记得阿里去年轰轰烈烈的“1+6+N”的组织变革吗？
来源：阿里内部信片段
其中有个很隐秘的点，很多人都忽略了，就是——阿里运行8年的中台宣布解体，去中台化，把组织做薄了。
张勇时代，阿里的中台战略是解决“重复造轮子”的资源浪费问题，由集团建立技术中台、数据中台，统一进行调配资源。
但随着阿里的业务多元化，阿里中台无法满足所有平台业务需求。
为了让组织更加敏捷，“1+6+N”分拆变革应运而生，各业务集团实行CEO负责制，独自对经营结果负责。
阿里的去中台化标志了一个时代的结束，中台做薄做轻，就是为了让组织变革服务于战略，让一线决策更高效、有质量。
组织变薄不是简单的裁员，而是一种结构上的优化，一种让企业更加灵活、更具竞争力的战略调整。
通过这种方式，我们可以让企业摆脱沉重的包袱，以更轻盈的姿态迎接每一个挑战。
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管理变轻
过度的管理不仅不会提升效率，反而会成为企业发展的绊脚石。
01会议多：时间的黑洞在一些企业里，会议成了日常工作的常态，大到战略规划，小到日常汇报，似乎没有会议就无法工作。
过多的会议就是对时间的巨大浪费。
与其无效开会花费时间，不如把时间用在与客户沟通、研发新产品或是提升服务质量。
02报表多：形式主义的枷锁基层员工每天花费大量时间在填写各种报表上，但这些报表真的对业务有所帮助吗？
还是仅仅为了满足管理层面的某种形式需求？
报表是管理中不可或缺的工具，但当报表变得过多过繁时，就演变成了形式主义的枷锁。
03考核多：压力的源泉考核本身是为了激励员工，提高工作效率。但如果考核变得过于频繁和复杂，就会成为员工压力的源泉。
日调度、周评比、月总结，再加上加班时间的统计，这些考核不仅增加了管理的负担，也消耗了员工的精力和热情。
04管理的本质：简化流程，提升效率业内有句话说，一个公司管理大于经营，就离“死”不远了。
管理应该是提高效率的手段，而非目的。
我们要重新审视现有的管理流程，去除那些不必要的、繁琐的、形式主义的元素。
通过简化管理，我们可以让员工从繁重的管理负担中解放出来，将更多的精力投入到真正有价值的业务活动中。
这正是降本增效的真谛所在——不是简单地削减成本，而是通过优化管理，提升整体的工作效率和企业竞争力。
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团队变小
一个高效能的团队，不仅要有合适的人数，更要有合适的人。
当团队变得庞大，沟通成本随之增加，决策和执行的效率往往不升反降，团队成员协作也变得复杂。
机制允许部分成员不劳而获，“搭便车”，更是寒了真正做事的员工的心。这对团队的整体表现和士气都是极大的打击。
01 优化团队规模
亚马逊的“两个披萨”原则认为，如果两个披萨不足以喂饱一个团队，那么这个团队可能就太大了。
所以，为了提高沟通效率和执行力，我们需要维持小团队的规模。
团队小，联系更紧密，沟通更直接，能够更快地响应市场变化和客户需求。
02优化团队构成除了控制团队规模，我们还需要对团队成员进行优化，确保团队中的每个人都是不可或缺的一员。
哪些人应该请出团队，哪些人要留下，哪些人可以重用？
我们选择人才的指标，不外乎这三个：价值观符合、有能力拿到结果，人品过关。
雷军曾在一次内部讲话说到，他曾面试了一个高管，这个高管各项履历都非常完美，能力极强，雷军与他谈了一个多小时。
直到他说了一句话：“我有能力把稻草卖成金条。” 雷军听完后当场变脸。
雷军说，小米的文化是与用户交朋友，如果有一天你的朋友把稻草卖给你黄金价格，他还是你的朋友吗？
小米成功走到今天，靠的就是坚持性价比，走“群众路线”。
如果小米真的有把稻草卖成黄金的人，在互联网发达的今天，恐怕一点唾沫星子，都有可能葬送了小米多年积攒的口碑。
总的来说，我们可以借助“人才盘点四象限”，对人才去留综合分析考量。
明星员工：有才又有德的员工，大胆用；野狗员工：有才无德的员工，限制用；黄牛员工：能力差一点但任劳任怨的员工，放心用；小白兔员工：有德无才的员工，不使用。人品过关就更不用说了，即使前两条都符合，公司也要谨慎用人。人品不过关的人爬得越高，对公司危害越大。
通过优化团队规模和构成，我们可以建立一个沟通高效、执行力强、价值观一致的团队。这样的团队能够更好地应对市场挑战，更快地实现公司目标。
