作 者 | 宋皓 九卦金融圈专栏作家

来 源 | 九卦金融圈

共建产品的基础是优势互补、合作共赢，在项目设计阶段我对双方优劣势的认知如下：

从而推导出双方合作互补性很强且可以形成产品成立的几条底层逻辑：

客户在哪里？

逻辑上说网贷客户100%是银行客户，基本上所有网贷产品都要求一类卡绑卡，有线上小额贷款需求的客户是银行客户的一个子集。（银行提供能力）

如何触达客户？

银行对本行持卡客户有合理的营销授权，线上有手机银行作为申请入口，线下有客户经理作为申请媒介，均为沉默成本且新增投入有限。即便未来对非持卡开放客群进行营销，银行也存在一定的资源置换能力，获客成本要低于消金直投。（银行提供能力）

如何说服客户？

首要的目标客群是网贷客户中的优质客群。随着年龄的增大，一部分网贷客户在稳定性、收入方面均有所成长，逐步接近银行客群，同样针对这些客群，金融机构可以利用低廉的资金成本和获客成本，在同样额度的前提下给出远低于互联网的利率报价（但仍显著高于传统银行产品），从而形成产品优势。

如何审批？

消金的线上审批流程和策略、模型可以套用到共建产品，再通过实际作业逐步进行迭代，而银行的一些非贷款属性金融数据，有望成为通用策略的强大补充。（消金提供能力）

如何贷后和催收？

在常规手段之外，共建产品一方面可以结合银行内部账户体系进行客户的持续监测，另一方面较为成熟的电催——外包——法催体系也可以最大程度减少对客户经理的依赖，破解“尽职免责”难题。（双向奔赴）

经过数年的实践，我认为上述底层逻辑依然存在，但在落地过程中也暴露出了前期分析的许多疏忽和想当然处：

小额信贷产品不同于传统银行按揭和信用贷，客户愿意接受高定价和低额度的另一面，则是“激情消费”的占比很高，客户需求具备非常显著的“空间（场景）”和“时间”集中性，我们只有在客户需求萌发的时间点以相对便利的流程向其提供一笔足以覆盖其消费金额的贷款，才有望实现较高的成交率。虽然网贷客户是银行客户的子集，但其需求的“空间”和“时间”却往往游离于银行体系之外，难以精准抓取。

实践中发现，对客户需求的精准抓取即使对互联网平台来说也并非易事，往往还是通过高频触达来弥补精确不足的问题，以我个人试用一些平台产品来看，短信和电话的触达方式最高可达2次/天，push等APP内方式可以做到1次/启动，但银行体系则处于消保考虑，短信、电话只能做到1~2次/月，APP内推虽然不受限制，但大多数银行APP的月活并不高，效果并不明显。而银行另一个优势渠道——客户经理却和小额产品匹配度极差，也不知道如何去触达缺乏精准画像的偏网贷客群，这些网贷人群在线下仿佛就“消失”了。

这两点造成了最根本的转化难题，产品特点决定了要高频触达，但银行却偏偏做不到，虽然触达成本低，却无法发挥银行自身触客能力的优势。要解决这个问题我有两个思路，一是做网贷和银行产品的中间地带，逐步提升授信额度到5~10万，拉长期限到2~3年，从而把产品提升到一个可以激活客户经理营销意愿的水平，而非纯网贷；二是加大和行内其他产品（包括信贷和非信贷）的联动，以多入口来弥补流量的不足，甚至去承接一部分银行拒贷、有瑕疵的客户。前者对风控能力有一定要求，后者则需要打通行内各部门和产品线，落地均存在挑战。

贷款是一种特殊的购买行为，虽然存在少部分“给钱就行”的低质客户，但大多数客户还是有明确的资金需求，购买决策的顺序是额度>定价>=便利度。而在我们的经验中发现，基于银行传统收入评估和DTI系数的额度策略在小额信贷产品上，往往无法对互联网以营销为导向的额度策略形成优势，直接表现就是授信后提款率不到40%，虽然最终还是需要在营销能力和风险控制中取得一个平衡，但在目前的市场竞争态势下，缺乏竞争力的产品无疑是最早被市场淘汰的。

需要认识到个人信贷市场早已转为买方市场，银行——特别是做助贷的银行在转化客户时是具备明牌竞争优势的，不应在知道客户网贷额度定价的情况下仍给出不具备竞争力的产品，这样貌似比较谨慎，实际却主动踏入逆向选择的陷阱，成为击鼓传花的最后一棒。而在打造产品优势的选择方面，我认为起码在不太依赖客户验证收入的小额信贷领域，额度提升是一个双刃剑，而利率降低则是必然损失，在还无法确定客户定价敏感点的时候，应优先以额度策略而非定价策略去试探客户。

受到断直连等因素影响，除人行征信外，能够用来进行授信审批的基本上都是一些评分类三方数据，且多为负面信息，查得多拒得多，因此也就出现了越用线上手段，通过率越低的情况。我认为一方面要认同三方数据的有效性，会揭示一部分原来银行审批未关注到的风险点，另一方面也要做好权重管理，允许客户正面数据去降低或抵消负面数据的影响，比如一个客户同盾反欺诈评分较低，但同时该客户已在本行开户十年以上且账户历史清晰合理，那么最起码就应该进行一定的准入测试。否则大多数三方评分的供应方同时也是网贷提供方，如果他说客户坏我们就认为客户坏，而不能做出自己的差异化判断，那么又如何去竞争和转化呢？

在共建产品中，合作方数据应用是及其重要的一环，也是弥补产品竞争力的重要手段，必须要形成对体系内客户独特的风险识别手段，而一过程又无成熟前例可依，有必要形成明确的探索要求——使用行内数据替代一部分外部评分数据，同时明确该探索中一定的不良容忍度，才能避免有数不能用，有数不愿用，有数不会用。

上面几点是在项目实际落地过程中逐步暴露出来的，我认为对产品后续发展造成了较大阻碍的问题，如果再落地类似项目，应予以关注并就应对措施进行充分论证，避免重复踩坑。