2022年6月一个阳光明媚的午后，经十多个小时的辗转，我第一次踏上西班牙的土地。疫情彼时尚未消散，护目镜和口罩在脸上留下的勒痕成了欧洲之行的第一份印记。
作为十多年的ICT老兵，我亲历过研发、MO（营销运作）和PLM（产品组合与生命周期管理）的战场，南征北战已然习惯，而新的征程也让人兴奋跃然。如今，我要完成从PLM到产品管理分部（以下简称“产分”）国家CTO的转身，责任的重担仍让我惴惴不安，我不禁问自己：如何参与到不熟悉的销售流程里？一线项目需要大量的技术知识，我能否担得起支撑经营的重担？面对挑战，我能否快速完成身份转变，发挥出自己的价值进而做出贡献？……
各种问题充斥着我的大脑，远离家人的焦虑也同样让人辗转反侧。纠结之下，我坦诚地与家人长谈，得到了他们的支持和鼓励，坚定了直面这些挑战的信念。同时，通过部门组织的奔赴一线的誓师大会和集训，在明确了“产品解决方案从0到1落地、区域作战地图制定、竞争及专题洞察”几个关键目标后，我满怀抱负，背起行囊出发。
SimonGPT养成记
初到产分，我接手的是西班牙、意大利两个国家，但由于区域只有两个人，所以马德里就成了我孤胆闯荡的战场。万里无云的好天气、丰富的美食、代表处热情的同事们，很快我便打消了适应新环境的顾虑。
挑战纷至沓来，当时团队里只有我和IT主管两个中方员工，我逐渐感受到肩上担子的重量。好在欧洲产分团队中有很多我可以请教的明白人，我曾经负责友商洞察工作的经验也帮了我很多。还记得，在一次A项目分析会上，当时我看了一眼标书，就马上说出这描述的是E厂商某产品的能力，桌上曾在E厂商从业二十多年的本地同事好奇地问我，为何我年纪轻轻还能熟悉这么“古老”的产品？自此，我成为了大家信得过的作战“大脑”，各种问题解答和项目支撑铺天盖地而来。
后来，我陆续参与了多个关键项目，最终成功拿下项目时，团队一起举杯相庆，十分畅快，但是随着时间的推移，工作的内容逐渐开始“失焦”。我恍惚间发现，貌似所有项目都有问题要去解答，所有的问题好像都需要我去解答，每天变成了和时间赛跑，常常不知不觉一整天就过去了。我不得不思考，产分在这里的独特价值是什么，目前我所做的这些事真的是产分的使命吗？如果是这样，我和团队里的其他产品经理又有什么区别，有哪些事情可以“因我而不同”呢？
恰好当时的热播剧《功勋》启发了我：作为政委的李延年不仅在战场上带头冲锋，还能结合自己团队中每个人的特征，充分匹配资源和环境，成为团队的“大脑”，在只剩下几个人的高地上，做到了一个人胜过千军万马。这不正应该是产分在团队中应有的职责吗？
按照这个思路，我开始关注复盘和总结，主动邀请团队成员“喝咖啡”来听取他们平时工作中的主要困惑，并积极和IT主管充分交流。最终，我发现团队成员的能力和组织都很健全，但是在获取最新的作战武器、解决配置或供应等问题上缺乏获取信息的接口，缺乏作战的底气。因此，后续我在参与项目的同时，主动在团队的IT双周例会上增加了“OceanUpdate”的赋能环节，及时传递最新的GTM（上市）和周边案例信息，给大家最好的武器和信心，把碎片化的共性问题归并成120多篇FAQ（常见问题解答），从“授之以鱼”变成“授之以渔”，尽力把每次例会都变成小小的“发布会”。大家的困惑越来越少，信心越来越强，我也发现解决问题耗时少了很多，而且自己的知识储备也越来越充足。因为我的英文名叫Simon，后来同事们干脆戏称我是“SimonGPT”，这让我很有成就感。
见不到客户，我该如何做洞察？
产分的核心职责是对区域的竞争力负责，区域的洞察和观点都来自一线真实的客户声音，我们要深入理解客户的需求，去伪存真。当我第一次拿到客户洞察的任务时，困难摆在我面前：很多客户不讲英文，只讲西班牙或意大利语，且没有项目诉求的情况下一线也没动力帮忙约客户交流。我应该如何和客户“交朋友”，进一步理解客户并做出有价值的竞争力规划？
很快，我抓到一个机会。意大利科研超算客户I计划建设“数据谷”超算集群，华为与客户达成了联合创新的初步意向，借助这个机会我们希望能够打入超算的“朋友圈”，进而推进HPDA（高性能数据分析）方案的拓展。
经过充分准备，在交流会上我自信满满地向客户的IT主管V介绍了HPDA方案的核心优势和客户价值，我还邀请了SE（系统工程师）专家在线答疑。
我自以为万无一失，然而客户听完却一言不发。场面一度有点尴尬，我只能问客户有什么疑问需要我解答，但他只是客套地说：“你讲得挺好，但是不用再讲了。”这无异于直接在我们火热的心情上盖上了一座冰山，交流最终草草收场。会后，通过各种方辗转和迂回的追问，我们才得知，客户对现网友商的架构很满意，华为的方案虽然有很多优势，但无法从本质上打动客户。
被客户这样直接回绝，简直就是我拓展路上的“滑铁卢”。痛定思痛，我开始反思复盘整件事。我们确实没有充分掌握客户的真实需求和痛点，对客户所在的科研超算行业业务中很多术语理解得也不到位。正所谓“隔行如隔山”，我们必须和客户成为“同行”，这也是互相理解的第一步。
于是，我们借助客户学术展会搭建的展台“拜师学艺”，与欧洲的C客户、中国G客户等多位学术专家交流求教。几位在C客户工作的博士热心给我们科普了大量的核物理知识，比如什么是对撞的Tier（层级）数据，为什么未来的几年数据量会暴涨等。借助这些知识形成的“密码本”，我们得以读懂客户在网上公开的大量论文及规划方案，并发现客户希望在多个站点间进行数据流动的研究方向与华为当前的规划不谋而合，我们甚至还迸发出很多新的灵感和启发。
基于这些信息，我们终于能够和客户对齐语言，对其IT架构和痛点也有了立体的认知。在后来与客户IT主管和CIO（首席信息官）的交流中，我们在材料中不仅体现了华为的方案，还引用了客户的论文和我们对他研究方向的合作建议。看到这些，客户的专家团队也很开心。凭借对客户业务的充分理解，我们给出了更匹配的方案建议，成功抓住了双方进一步联创的机会。
客户交流的核心不是我们要讲什么，更多是要倾听客户、理解客户、真正从客户的利益出发，用解决问题的态度换来开放和信任。随着客户交流的效果越来越好，同事也从之前开玩笑说“你不会本地语言没法带你去”变成了“真希望客户都讲英语，去哪儿都能带上你”。
用AI读标书，靠谱不？
我们的洞察取得了很好的效果，2022年底，我开始负责整个欧洲的洞察专项工作，从单点的客户洞察变成整合区域横向拉通的专题洞察及行业洞察，洞察的质量和要求也进一步提升。
为了更好地开展洞察工作，我梳理了洞察的拉通机制，从历史洞察经验中总结和改进，建立了双向对标机制，确定好洞察的责任人并在实践中传递洞察经验，希望以此提升整体的洞察效率与质量。然而，在洞察稳步开展的过程中，洞察信息来源的缺失和国家基础信息的薄弱成了一个关键的障碍。在华为突破深度不够、信息量少的情况下，如何能够看到一个行业的全景呢？
基于在西班牙的实践，我发现大量信息和线索“散落民间”。除了抓住数十场workshop外，我通过例行开展与渠道和客户的OceanClub活动，利用好展会和路演，积极与客户交流，争取在一杯咖啡的须臾获取一些带有行业共性的关键线索。虽然有时获取的线索和华为当前的方案并不匹配，但是也为我们的规划洞察提供了关键的信息输入。自此，我鼓励自己要多带着疑问和求索的精神，抓住身边的端倪和细节。在和各国家各专题负责人的研讨中，我们总是能在讨论中碰撞出新的灵感和观点，让大家跳出单客户、单行业的视角，以区域甚至全球的行业视野去寻找共性。接下来，大家再带着这些观点去思考和求证，利用“快速进行客户回访”等近水楼台先得月的产分优势，逐步地去伪存真。
洞察的目的是商业成功，那么，如何通过洞察直接支撑一线作战？在一次支撑项目时，一个公开标的链接引起了我的注意——如果这些标书都是公开的，能否通过获取历史的全量标书去推演未来的采购行为，形成对未来作战的指导？这样所获取的信息不仅可以支撑商业作战，还能够克服语言不通、客户交流机会少等问题，获得全行业甚至国家维度的全量产业信息，构建一张国家、行业维度的“数据地图”。
带着这个想法，我不断尝试探索，发现政府规定所有的历史公开标必须统一归档。我像是发现了金矿一样扑了上去，想办法写脚本导出所有标书，开始研究标书的分类。正当我以为“中了头奖”的时候，我却发现网站上“扒”下来的标书就算筛选后还有4000多条，标书文档足足有20GB，而且全部是西班牙语，我脑袋一沉：就算花上一整年的时间，也搞不定啊！
彼时爆火的ChatGPT给了我启发，能不能让AI帮我读标书？一番探索后，我发现还真的可以用浏览器插件来帮忙，我可以用问答的方式快速读标书，甚至可以用中文提问！借助AI工具，我在1个月内快速读完了过去5年的招标信息，形成了系统的信息库，还识别了未来两年的潜在招标机会，不仅支撑了业务规划，也能更具体地指明目标客户的机会点，随后这些机会点也得到了一线同事的验证与认可。
我也领悟到，洞察不是在办公室里写PPT，而是在展会的简餐桌前、在机柜的轰鸣里、在客户办公室的白板上、甚至在一杯咖啡间的交流和碰撞；还是在与客户交流时时，顿悟背后逻辑的点睛之笔；也是在与同事的观点碰撞中突然有所发现时，想高声呐喊“俺也一样”的那份惊喜……
写在最后
很多人都问过我，为什么要去海外做产分。我想，是为了看到更真实的世界，只有贴近一线、亲身参与，才能避免纸上谈兵的思考和分析。同时，站的高才能看得远，欧洲市场作为价值高地，市场的激烈拼杀和不确定性的宏观环境带来很多挑战，也充满了学习进步的机会。在欧洲的这一年，从客户和团队的身上我不断获得灵感，受益良多。
千里之行必然始于足下，登高远眺方能洞见未来，产分这个岗位就像一座高山，重要的不仅仅是新的高度，更重要的是通过攀登磨炼成为更优秀的自己。我期待与大家共同攀上一个个产业的战略高地，创造更多的辉煌成绩。
