临近年关，公司面临着新年度目标的设定和目标的策划，每家公司老板希望自己的干部能像余承东那样敢吹牛，敢于定高目标。

你的干部为什么不敢吹牛，不愿定高目标。

今天剖析一下余承东为什么敢吹牛，相信能给你的企业经营一些启发。

文章共计五个部分，近4000字，大约3-5分钟阅读时间。

余承东敢吹牛，人称余大嘴，这是人尽皆知。

在华为合作的问界汽车上市之前，余承东就夸下海口，第一年两款车要卖30万辆，当时三家新势力一年也就卖10万辆的情况之下，老于就喊出了一年要卖30万辆车，还要超过特斯拉。

在瞬息万变的商场，对于一件还未发生的事就这么讲，那他的底气从何而来呢。

作为企业的领导者，要不要去吹牛，要不要敢于吹牛？

优秀的领导者是要敢于去吹牛的，敢于去描绘你的梦想，画大饼的。这类领导者最厉害的地方是，他能把吹过的牛要把它给实现。

回头看一下余承东，他为什么敢吹牛，他吹得牛为什么都能圆上？他的底气到底在哪里？这个是值得每个老板要深思的，找到背后的秘密，你们或许就成了第二个华为。

对事物有客观的认知，余承东对车企现状有深度的剖析和见解

很多时候我们之所以做的成绩不错，并不是我们多优秀，而是我们的对手太差。

余承东当时讲，他要把奔驰，宝马，奥迪30万左右，50万左右的汽车全部干掉。余承东团队开发的问界系列的M7M9两款车，正好瞄准的是30万左右和50万左右这两个区间。

当时汽车行业的实际情况是什么样的呢？

电动企业兴起，无论是国企还是传统的车企。被造车新势力按在地上摩擦。

余承东就讲，我们用正常的智商来看，这些车企无论从品牌，渠道，零售还是汽车的设计，制造，客户体验，各方面都不行，怎么干过造车新势力？

究其本质是这些车企的整体的管理成熟度比较低，汽车制造的全价值链能力比较弱，尤其是产品的开发与设计能力比较弱，对于用户的需求的关注比较弱，这是现状。

基于此，余承东他才敢于去讲，要超过造车新势力，超过特斯拉，一年两款车卖30万辆。要知道当时，新势力理想小鹏三家一年总和也才 10 万辆。汽车还没上市就敢于夸下海口，其内心是有一定底气。

对造车这件事有系统的商业认知，对商业成功有一种笃定。

余承东讲要帮助我们的车企把车设计好，把客户体验做好，并把车卖好。

简单的一句话，就把车企要干的事儿讲的明明白白，尤其是把客户体验做好。客户体验这个词儿背后反映的是老余对汽车这个行业的商业系统认知透彻。

余承东之所以敢喊出要把宝马奔驰奥迪30万到50万段位的车干掉这句话的时候，其内心已经有非常坚定的信念，这背后源自其商业问题解决的系统方法论。

商业问题解决的核心就是解决客户体验问题，客户愿意为你买单，大部分企业是为了造车而造车，为了卖车而卖车，而没有真正做到围绕着客户的需求，客户的体验去设计你的车，去造好你的车。

之前，大家所有的目光都在盯着外企，外资车企盯着奔驰、宝马，奥迪的动作。

也就是说，中国的车企没有最基本的商业认知和战略定力。

唯一能做的就是抄别人作业，不能够打破常规。总是被限制在别人造车的条条框框中，不会举一反三。

齐白石曾经给他的弟子许麟庐讲过一句话“学我者生，似我的死”，大致意思就是你不要去简单的模仿，你要在学习中融入自己东西，形成自己的风格，否则是没有出路的。

标杆企业对标学习这件事没有错，错的是这些企业不会学。只是盯着他们的动作学，而不是学的他们解决问题背后的方法论，这就是最大的问题。

学习标杆除了学他的动作，更要学的是他的背后的战略意图和系统认知。

我们看到的外资车企，他们的产品线，产品系列都是非常的成熟，他们每年的更新迭代的都秉持着自己的战略节奏，其目的是巩固自己地位。

中国的车企使命是不同的，是要超越外资车企，就必须要弯道超车。弯道超车的核心，就是要掌握最基本的方法论，再结合目标客户群体进行产品的创新、技术的创新和模式的创新。

这是中国的车企最难以做到的地方，这也是中国车企的管理层人员难以获得的认知，即使有相应的认知，也难以有资源去支持他去实现这样的想法。

反观华为，他们一上来就用非常成熟的做产品的系统方法论，去对整个市场进行了详细的研究，对自己的核心能力结合汽车行业进行了重构，进行了相应的技术的储备开发和商业模式创新的思考。

尤其是其围绕客户需求，进行客户价值创造带来商业成功的一种笃定。

基于此，华为才敢说，当时的两款M系的汽车能够超越宝马、奔驰、奥迪他们30~50的价位，也就是他背后的系统的认知方法论支撑。

他敢于说这样的大话，其本质就是先算赢算了，通过系统的方法论和系统的实践资源的配置，先算赢了这件事，所以老余才有了这样的夸海口的底气。

对华为团队资源能力有信心，华为的管理体系和团队业务能力是他背后的靠山。

华为团队的资源配置和团队业务管理能力，就已经远远超越了一众国内的车企。

华为造车，华为车BU 团队人员一搞就要5000 多人，一年支出要10个亿的资金，这项投入远远超越了国内的一众车企。

要知道，他们决定要做这件事，在没有找到合作车企的前提之下，他们就在做技术的开发和产品创新设计，按照产品开发IPD的流程进行推进，保证了产品开发的最大成功率。

一年后，事实验证。余承东吹的牛实现了。

从事后合作的车企老板的分享中可以得知，华为的要求非常的高，合作车企不得不集中资源，全力以赴去配合与华为合作的车型的开发与量产交付。

这一系列的围绕着汽车设计、客户体验、客户营销展开的高标准的专业活动，保证了汽车一上市就成功的目标。

对于从未造过汽车，第一次造车还与是别人合作的情况下。

老余对于营销成绩的预期如此的笃定，这背后一定是对华为的管理系统和团队能力的百分百的自信。

从余承东带领团队造车敢于吹牛造势这件事中，我们学到了什么？

吹牛是管理者的一项基本功。吹牛有一个前提，就是你的系统的商业认知和你的战略思考足够的深刻，你的团队能力足以支撑。

商业的系统认知包括，对客户价值、客户体验的坚持，对商业模式创新设计。

战略思考关键是：先算赢，后干成。

先算赢，就是从理论上先推演出这件事情成功的可能性，通过对资源、能力、技术等全方位系统的分析，找到你商业成功的核心密码和关键。

先算赢，先围绕着客户体验、客户价值，进行产品创新以及商业目标和商业闭环的设计。这条路跑通，后面就看团队能力和目标管理能力，承载着后干成的使命。

所以每家企业老板一定是要对你的商业有必要系统的认知，对你的战略要有深度的谜底和笃定，就是基于此，你才敢于对商业的结果做出预判。

你的商业算赢能力和团队执行能力的核心本质来源于你的管理体系，本质还是团队的能力。

企业管理体系一般包括三项：一是做事的业务体系；二是激发人才和激活团队的组织体系；三是敢于挑战的目标管理体系。

当一家企业建立了足够的支撑其商业能力的管理系统，在其企业管理层的领导力的带领下，围绕商业的本质认知，企业的经营就会变得简单。

在系统方法论的支撑和技术模式创新下企业很容易就会实现弯道超车，成为商业的新秀，成为行业的领导者。

余承东作为一个理工科出身的管理者，之所以敢夸下海口，一定是华为的管理系统和环境对余承东的改造，让余承东建立的系统的商业认知，在华为的系统的管理体系和团队人才的支撑下，余承东对于华为的商业成功有一种宗教般的笃定。

大家之所以把余承东称为余大嘴，只不过是余承东经常在公众视野讲这些话。对于其他的管理者，我相信也会和余承东一样，也会有同样的商业的认知、同样目标信心和笃定。他们没有出现在公众视野罢了。

由此来看，优秀管理人员一定是要敢于说大话，敢于在公众面前去表达出来。这件事可能被别人理解为吹牛或者画大饼，但对于当事人来讲，就是一种笃定，也是一种自信。

当我们所有企业的管理者都能够像余承东那样，对正在要去做的项目都有的无比坚定的信念和笃定，那我们的商业目标都会变得简单，因为我们有系统的商业认知，管理体系来改造我们的团队，帮助我们目标的实现。

所以说，一个人敢于去讲大话，一定是源于对现状和对自身能力的综合客观评估的结果，是一种理性、自信的表现。

通过余承东吹牛造势这件事，作为企业老板的我们应该做些什么

我以前经常会讲，每一个老板或每个管理者都有个靠山，他的靠山就是他背后的公司和团队，如何让你的这个山变得坚挺牢固。你要对这个山进行系统的改造，我们能做的就是通过系统的管理方法体系，让这个山变得更加小牢靠。通过对商业认知的不断的提升，来建立我们对整个山的升级和迭代。

只有这样，你背后这个山才会越来越牢固，你才敢于去讲任何的大话，而不是像从前一样定了一个目标，内心惴惴不安，不知道这样一个目标能不能去完成，缺乏对目标达成的可控性，其背后的本质是对商业认知不够。

企业的老板和核心高层一定要建立起的商业认知和对人性的认知。

就这两个认知的指导下，围绕商业的成功和客户的满意进行商业系统和管理系统的设计。

通过这两套系统来让你的内部人才源源不断，干部良将如云，团队充满活力，组织健康发展，最终实现企业的基业长青。你也敢说大话，你也敢去吹牛，建立起你的遥遥领先的口碑。

11 月份已过半，企业要组织核心干部进行战略思考和战略规划，趁这个机会，企业一定要进行深度的企业商业本质和商业成功的讨论，找到自己企业的商业成功的关键资源和关键能力，

在2025 年要谋划下一个三年的商业成功，开始着手进行商业系统和管理体系诊断和升级，打造赢得市场的商业业务能力，以及能够帮助企业实现弯道超车的组织体系能力。也让你的企业也出现更多余承东式的干部，一起吹牛做大蛋糕，而不仅仅是分你的蛋糕。

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