2023年7月21日，阿里巴巴当时的董事会主席兼首席执行官张勇向全体股东发出了一封内部信。 在这封内部信中，张勇细致回顾了阿里巴巴集团24年来一步步取得的成就，明确了多个业务集团的未来规划，以及最重要的是，张勇讲到了阿里巴巴决定进行更彻底的组织变革，诞生了全新的“1+6+N”治理结构。 张勇内部信原文： 2023年注定是阿里巴巴发展历程中充满标志性意义的一年。在这个财年结束前，我们宣布了一项重要且影响深远的决定：成立24年的阿里巴巴，从一个阿里巴巴业务集团，走向“1+6+N”的多个业务集团和业务公司独立运营的全新治理结构。其中1是阿里巴巴控股集团，它的定位从一个超大型业务经营集团变更为投资控股集团；6是6大业务集团，即云智能集团、淘天集团、本地生活集团、阿里国际数字商业集团、菜鸟集团和大文娱集团；N是由多个更小型业务所组成的多家业务公司，如阿里健康、高鑫零售、盒马等等。“6+N”分别成立各自的董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制。未来，阿里巴巴控股集团除了履行好投资管理的职能，支撑好各业务集团和公司的发展，也会成为更多创新业务的孵化器。 阿里巴巴由业务经营集团变更为投资控股集团，成为托举全线业务的强大中心平台，更成为孵化创新业务的大本营；各业务集团与更小型的业务公司独立运营，由各自CEO负责，成为了阿里巴巴庞大组织中被划小的核算单元，让他们尽量摆脱大集团“笨重”“迟缓”的掣肘，提升决策效率发挥更强的创造力，力图激发每一项业务的新活力。 如此一来，阿里巴巴控股集团便如同大树深埋在地下的粗壮根系，攫取养分，传递给树干与枝桠；而各个业务集团与业务公司便像是树梢头饱满的果实，在枝干源源不断的养分的支持下，自己迎着阳光，快速滋养糖分，让果实长得越来越大、越来越甜。 阿里巴巴的全新变革，正是自主经营理论中“大平台、小前端”的实践。让大平台做战略的、标准化的、支持性的工作，提高效率、降低成本；让小前端做战术的、差异化的、具体的工作，掌握资源、开拓市场。大平台为小前端持续赋能，让企业的发展动力十足。 而这一步全新变革并非突然之间决定进行的，在此之前，阿里巴巴曾经有过诸多探索。可以说，这一次超大体量的“实验”，是建立在此前的两度变革基础之上的。 内部信原文： 这一次的组织变革，某种程度上在中国商业史上是一次并无前例的探索，一次超大规模组织敢为人先的实验。早在2015年，我们率先提出“中台战略”，构建起“大中台、小前台”的超前治理模式，对前台形成了有效支撑，成为行业效仿的标杆和样本。2020年，我们再次倡导打造敏捷组织，逐步推行经营责任制和板块化治理模式，内部也渐渐形成多家独立经营的公司，如菜鸟、盒马、本地生活等。而这一次，正是基于此前一系列探索基础上更彻底的变革，也因此诞生了这一全新的“1+6+N”的治理结构。 早在2015年，他们便意识到了当前治理模式的弊端，所以首先提出了“中台战略”，进行了治理模式的改进。阿里巴巴这一步，走在了无数企业的前面。他们看到了建立有序的组织体系、激发组织活力的重要性与必要性，让利润增长与组织成长齐头并进、相得益彰。 优秀的企业都具有平台思维。因为资源好、层次高、渠道多的大平台，自然而然会留住优秀的人才；有追求、有能力、有胆识的人才，也需要更完善的平台来大展拳脚。 随后，阿里巴巴又倡导打造敏捷组织。路易斯·郭士纳曾言：“大企业总是不可避免地迟缓而且低效，小企业则灵敏而快速。所以，应该把大企业拆成一个个的小块。”正是因此，企业应该建立敏捷组织。 划小核算单元，不吃大锅饭，同时下放经营权，给予敏捷组织相应的决策能力，让各个小核算单元明确自身的贡献，使得权、责、利相统一，企业上下目标一致，向共同的战略方向前进。这样一来，大企业僵硬、迟滞的弱点得到了克服，前端人员的积极性和动力得到激发，整个组织也就真正开始了有机运转。 内部信原文： 我们相信，市场是最好的试金石，时间自会证明它的价值。面向充满未知的新时代，我们希望通过自身生产关系的深刻变革，直面市场的洗礼，更多释放内在活力和创造力，更好地把握未来的时代性机遇。我们相信，这一全新治理结构，有利于客户价值、业务价值和股东价值的发现和创造，从而有机会创造更大的社会价值。 阿里巴巴坚持以市场为导向而创造价值，但始终没有忘记进行自身活力的重塑。 企业正是如此，万万不可以不变应万变。毕竟环境在变化、市场在运动、时代在推进，新的机遇不断产生，旧的增长点不断消失。治理结构的更新、治理思想的优化，正是企业应对外界变局与挑战的一把利器。