引言中国著名的企业文化与战略专家陈春花，曾经分享过一个关于小公司/创业公司的管理方面的观点，我表示非常认同，具体如下： 创业型和小公司不要在管理上花费太多的时间，而是要把尽可能多的时间放在产品上，放在市场上，放在顾客身上。我一直主张创业公司尽可能人少，这样就不需要在管理上耗费精力和时间。 在一个组织，每增加一个组织层级，就会拉开一次同事之间的距离；每增加一个部门，就会带来沟通的成本。 管理是有成本的。 管理岗位的人是成本，即使这个人是由业务人员兼任，用来做管理的时间，也是成本。 因为管理需要而制定的各种制度，也是成本。比如员工手册、各种考核表、各种申请表等，这部分的成本往往会被忽略，但是几乎每天都在发生，累计起来也多到吓人。 还有一个最大的成本，就是管理会直接束缚团队的创造力。你想想，你在工作的时候，喊一嗓子就能解决的事情，现在需要申请审批，等审批通过之后，才能执行。你还能积极地工作吗？一旦工作积极性下降，创造力自然而然就下降。 所以，对于小公司而言，就应该是大碗吃肉、大碗喝酒，一切商量着来，尽量减少信息差。 毕竟，挣钱才是硬道理。 不要让管理成了小公司发展的绊脚石。 01 制度是小公司的枷锁我见过很多的创业公司，开业的第一件事，不是在一起讨论未来发展，业务怎么做，而是开始定制度。 我给你列举一下，你看看是不是很熟悉： 1.注册OA，一般是钉钉、飞书和企业微信； 2.设置考勤打卡，要求每个人打卡； 3.设置工作汇报，要求每个人写日报； 4.写规章制度，而且这个制度要求很全。比如公司业务根本就不涉及出差，也会在制度中写上关于出差的相关规定； 5.定例会制度，要求定时开一些会议。 …… 我就不再举例了，数不胜数。 公司还未开张，就有了一大堆的行政管理工作，给这个刚刚诞生的组织，加上了枷锁。 这些枷锁，把创业公司的生命力也直接打了折扣。 一家小公司，他的优势在于灵活。 任何事情可以随时沟通，沟通就能有结果，没有部门和职级的约束，每个人都是中心，每个人都是核心。 每个人之间，没有信息差，互相充分了解彼此的工作情况，工作汇报纯粹就是形式主义了。 对于初创公司，要做的是很简单，就是快速完成业务。要通过抢时间来获得更多的机会和生产能力，所以朝九晚五这个模式不适用。取消考勤是最好的选择，不仅可以省去打卡、核算等一堆事，还可以激发团队的积极性。 写到这里，我就不得不给你详细说下打卡这件事，很多人觉得打卡是为了便于管理，得有这么一个标准。 这话没错，但任何措施要看应用场合。 你先想想，打卡的目的是什么。 也许你会想当然地说，打卡当然是为了考勤，看看每个人的出勤情况，比如一个月上了几天班，有没有迟到早退和请假等。 然后再用考勤数据，来计算大家的工资。 你看，看起来挺合理。大部分公司都是这么做的。 但是，你有没有想过，作为一个小公司，把打卡去掉，会带来什么样的变化？ 我先说一个我的结论，这是有依据的，结论是不打卡的团队的积极性更高，生产能力也随之提升了。 原因也很简单，没有人愿意被管着，每个人都渴望自由。 小公司的生命力一定是来自于业务，团队的一切重点、有限的资源都要放在业务上面。毕竟挣钱是一切的基础，而打卡打得再好，也不能代表公司的实力。 也许，你会担心，不制定各种管理制度，或者取消打卡、审批等这些要求，万一有人偷奸耍滑，或者推卸责任怎么办？ 我的答案是，一旦你的团队出现负面的问题，团队的领导要好好反思自己，不用多想，就是领导的能力有问题。 你也不要想着通过制度来解决，往往只会越来越糟糕。 02 所有的人都是一线员工小公司哪里来的领导，每个人都应该是一线员工，尤其是公司的老板。 最害怕小公司得大公司病，开不完的会，签不完的字，填不完的表…… 这个病的病因，通常在老板和管理人员那里。 我一直坚持一个观点，每个人岗位的人都扮演者不同的角色，完成每个角色应该做的事。“领导”只不过是一个角色，其能力是带领大家更好地完成工作，这和专业技术人员拥有的专业技能没有什么区别。 当然，在成熟的组织里，领导是一个抽象的概念，代表着综合能力，包括专业性，阅历，经验，视野等多方面。 这些能力具有一定的稀缺性，尤其是同时拥有这些能力的人。 大部分的小公司，都是一群普通的人，做的也是普通的工作。在互联网环境下成立的千千万万创业公司，团队都是非常年轻的，从老板到员工，社会经历几乎一样。 以身作则，是这个阶段最好的管理。 在职场里，一直有这么一句话，其实还挺伤人的，但是总会被提起： 老板是在给员工打工。 你是不是也经常听到，或者你是老板，你也会和自己的员工或者别人说这句话。 中国有句古话：无利不起早。 作为老板，开公司一定是为了挣钱，一个人的力量不够，所以组建团队来帮助自己。纯粹的商业行为，都是为了利益，没有谁给谁打工这一说。 简单点说，都是为了自己。 所以，小公司就应该有小公司的经营方式，不论是老板还是员工，都是一线员工，大家各司其职，当然，往往是一人多职，然后按劳分配。 这里要记住一个原则：不患寡而患不均。 当每个人都是一线员工的时候，大家干起活来就没有那么多的顾虑，一切都是纯粹地为了工作。 所以，遇到事了，大家聚在一起商量商量，确定一个方向，继续开干。 喊一嗓子能解决的事，就不用开会了，省时省力。 最近有人连续工作了很长时间，也不用请假，和大伙儿说一声，就可以休息休息。 …… 你想想，在这样一个氛围里，你还会斤斤计较吗？大概率是不会，因为大家目标一致，大家平等，而且相互尊重。 这难道不是自由吗？ 当然，你也会遇到没有职业道德的人，恰好利用这个机会，偷奸耍滑。你要做的，不是去管理他，而是让他离开，越早越好，否则会传染给其他人。 而在企业发展的过程中，经验和教训是公司宝贵的无形资产，一定要不断总结回顾，来指导公司的发展。 这就是标准化。 03 流程标准化，标准流程化流程，标准化，你一定不陌生，这也是企业战略课程里面的重要内容。 不过，应用的实际，执行过程的原则依旧是实事求是，因地制宜。 流程和标准化都是手段，不是目的。 这一点很重要，因为很多公司把流程和标准当成了目标，然后投入人力物力，在做流程和标准，最后发现，并不适用。 我调研过一些公司的老板和员工，关于流程和标准的结论如下： 没有流程和标准的，占比20% 有流程和标准的，但是没有执行的，占比70% 有流程和标准的，同时执行的，占比10% 我的样本有限，这个结果并不准确，但是能反映一些问题。这些公司都是规模不大或者初创阶段的，团队年龄非常年轻。 从结果可以看出，流程和标准其实大部分公司都有，不过真正产生价值的比例却不高。 这也是目前小企业的现状，各种制度一大堆，各种流程也齐全，但是在定稿之后，就束之高阁。 因为，很多公司在制定流程和标准的时候，会严重脱离实际，总想着形成一套可以用很多年的流程来。甚至，会因为这个“超前”的流程，而改变当前的业务流程，把原本简单的事，搞得很复杂。 从表面看，流程复杂带来的是人员投入的时间成本，本质上，影响的是团队的积极性，这个成本无法估量。 对于小公司而言，流程和标准的制定与实施是确保公司高效运作、提升业务水平和增强竞争力的关键。 从原则上来讲，一是要简单化，能够清晰明了地指导实际工作，提高工作效率；二是灵活性和可操作性，小公司资源有限，而且业务变化快，流程和标准要适应市场的变化，并且可执行可落地；三是持续改进，变化是永恒的，变化是为了适应发展。 从内容上，包括业务流程的标准化，日常事务的标准化和专业类的标准化。 首先，业务流程很关键。公司的主要资源都是在业务上，好的流程会让业务过程更加高效。依据实际业务，拆分业务阶段，明确阶段的人员安排、职责、标准文件信息等。 用大白话说，就是明确在什么情况下，由谁去做什么事，做到什么标准，在什么时候完成。 其次是日常事务的标准化。小公司不用搞复杂，最简单的方式就是列个工作清单，照着清单做就行。比如公司新来一个同事，具体要做什么事，直接去看清单，依次完成。谁看这个清单，都能明白。 第三点是专业方面，更多是标准化。比如使用工具的统一性，术语上的标准化，生产过程的标准化等。完成一件事的方案一定不是惟一的，但是从公司角度，为了效率和质量，需要统一方向。 另外，流程尽量让每个人都参与，让每个人都充分表达自己的工作习惯，尊重每个人的意见和建议，求同存异，然后在过程中优化改进。千万不要外行指导内行，强制大家执行。 还是那句话，适合自己的才是最好的，流程和标准都是手段，来辅助你更好的完成工作。 所以，希望给你启发，把那些不切实际的、复杂的流程删除，保留最简单的但是刚好适合的内容，给团队松松绑。 最后的话企业和员工，原本是相辅相成的，企业提供平台，员工发挥自己的优势，创造价值。 正因为如此，所以企业要给员工支付相应的报酬，这和你去超市买个东西是一个道理。 主打一个你情我愿，强买强卖肯定是行不通的。 一般来说，一家公司从诞生到发展成熟，需要一个漫长的过程。在这个过程中，慢慢地调整公司的各类事项，最终实现标准化。 在公司发展到一定规模之后，有了不同部门，不同的业务，岗位分工也更加细化，管理才有了实际的意义。 换句话说，只有当管理能够帮助团队实现1+1大于2的效果时，才有必要把管理作为公司的重点工作之一。 在创业公司层出不穷的今天，市场上一下子有了无数的老板，这不代表这些人一下子有了绝对的能力，而当了老板，仅仅是因为老板的门槛降低了而已。 这倒不是什么问题，这也是如今行业细分的必然结果。 问题在于这些小老板真的把自己当成了老板，从心底认为自己和那些真正的大企业老板一样，甚至有些人都觉得那些大老板还不如自己。 从而带来严重的思维包袱，觉得要有老板的样子。 所以，小公司的管理就在这样的背景下，产生了。 于是，我们看到，那么多在证明自己多么会管理的老板，在努力地管理公司，并且在享受着当领导的优越感。 有什么样的解决办法吗？ 有的。就是承认自己的不足，并且把重点放在发展业务上。 业务能力，才代表真正的水平。