前言外部环境对企业的经营带来了巨大的冲击，企业都要谋生存，这可以理解。只是，别再打着精益管理的幌子，抓考勤，写日报，省纸巾，卡报销了。
很多员工其实不怕工作压力大，不怕工作任务重，但是当企业开始对员工斤斤计较时，员工的心理感受就发生了变化。
与其如此，企业倒不如做好工作分析、程序优化、赋能提升——这或许能真正帮助企业在精益管理之路上，获得实打实的成果！
最近，集团“空降”新高管。
拥有跨国公司高管的光环，新高管干的第一件大事就是搞精益管理，而考勤就是切入口。
这不，公司迅速安装摄像头，还把门禁升级成人脸识别。
看着公司越来越智能化，我和负责考勤的同事充满担忧：
公司距离考勤打卡不远了。
精益管理下的降本增效不管是降本增效，还是精益管理，说辞不同，本质一样：
缩减开支和费用。
只不过，精益管理比降本增效更具象。
降本增效是个宽泛的概念，但精益管理是给了降本增效一个具体方向：
把能精简的颗粒度压得更细致。
搞精益管理，每家公司都有不同的“骚操作”。
很多时候，这些操作让管理者有了“业绩”，而员工却早已怨声载道。
比如要求写日报，评估员工工作量，既额外增加工作负担，也促使员工不得不“美化”工作量。
比如不提供纸巾，或者只给管理层提供纸巾。
还有不提供签字笔，甚至要求自备笔记本电脑，但不给补贴的。
至于报销，延长报销时间是常规操作。
更有甚者，不断打回流程，要求出具更严苛的报销材料，
甚至直接将整张发票作废，不予报销，引发员工不满。
如何有效开展精益管理？业务发展迅速时，很多公司习惯了花钱大手大脚。
行业不景气、业务增长不足时，为了生存，公司不能开源，只能节流，哪怕小钱也是能省则省。
大多数人能理解企业的这种行为，员工也不愿意自己工作的公司无法经营。
但像把打印纸换成更劣质的便宜纸，以司龄而不是社会工龄计算年假，不给员工买社保、公积金，把发工资的时间从5日调整到20日等举措，看似在开展精益管理，但是最终产生的效益如何，还有待观察。
如何让员工更愿意和企业一道，共同开展精益管理行动？
一、改进流程，消除浪费
利用工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。
（1）消除质量检测环节和返工现象。
如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水在线制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。
因此，必须把“出错保护”的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。
（2）消除零件不必要的移动。
生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。
通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动，节约生产时间。
（3）消灭库存。
把库存当作解决生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金。
在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程（one－piece－flow）。实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间（Tact time）相匹配。
单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的按照Tact time组织生产的情况下生产,成品的库存会降低到最低限度。
二、生产改善，快速换线
仅仅对生产流程予以持续的改善，还不足以实现精益化生产，还要进一步改善生产流程中的个别活动，以更好的配合改进过的生产流程。在没有或很少库存的情况下，生产过程的可靠性至关重要。要保证生产的连续性，必须通过减少生产准备时间，机器检修、待料的停工时间和减少废品的产生。
（1）减少生产准备时间。
减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。
a、列举生产准备程序的每一项要素或步骤；
b、辨别哪些因素是内在的（需要停机才能处理）；哪些是外在的因素（在生产过程中就能处理）(推行SMED快速换线法)
c、尽可能变内在因素为外在因素；
d、利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。
（2）消除停机时间。
全面生产维修（TPM）是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。
由于在连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪，因此消除停机时间对维持连续生产意义重大。TPM的目标是零缺陷、无停机时间。
（3）减少废品产生。
严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。此外，那些消除返工的措施也同样有利于减少废品的产生。
三、一人多能，效率提升
提升效率有两个方面，一是提高直接人员效率，二是提高间接人员效率。提高直接人员效率的关键在于一人负责多台机器或能适应多个岗位（一工多能）。
在生产设备上安装自动检测的装置同样可以提高直接劳动利用率。返工现象大大减少，劳动利用率自然提高。间接人员效率随生产流程的改进和库存、检验、返工等现象的消除而提高，那些有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。
库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值，因而这些劳动通常被认为是间接劳动，若消除了产品价值链中不能增值的间接活动，那么由这些间接活动引发的间接成本便会显著降低，间接人员效率也相应得以提高。
总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。
精益是一种企业文化，而不是管理时尚。向精益企业的转变不能一蹴而就，需要不断的改善才能达成目标。
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