最近几年，大家都在提的一件事——降本增效，就是希望企业在有限的资源和成本投下，产出效率更高、效益更好。

为此企业需要一系列的管理变革，但许多企业因为没有经验等原因，走了很多“弯路”。

如何让降本增效实打实落地，长贝咨询降本增效专业咨询老师在多年项目经验中总结了5个建议：

1

发展规划要清晰，避免盲目“自残”

没有目标地打仗，只会增加“流血”和“牺牲”。

企业必须有一个清晰的发展方向，才能确保所有的降本增效措施都是朝着正确的方向前进，而不是盲目行动导致资源浪费、错失机会。

如果没有清晰的发展规划，你就不知道：

要达成某个目标，需要匹配怎样的人员；要采用什么样的产品策略、销售策略；

短期内要做什么，长期要做什么，现在做什么5~10年后才会带来持续收益增长。

当企业拥有一个明确的发展策略时，才能够有效地识别出哪些是需要保留的资产（包括产品、客户和员工），哪些是需要优化或淘汰的部分。

通过这样的分析，企业可以更好地进行资源配置，实现真正的降本增效，而不是简单地削减成本，自残自伤。

2

数据驱动决策，降本增效以结果导向

有的企业降本增效为什么执行不下去？

因为这些公司降本增效的动作做了，但并没有改善公司的财务状况。不能改善经营结果的动作，都是“假动作”。

比如有的企业会陷入“为了精益而精益”的陷阱，在没有明确财务目标的情况下，盲目追求精益管理。

看到一种先进的工具自己也想用上，看起来很规范，实际上并没有带来实质性的财务改善。

或者是“为了分析而分析”，仅仅停留在财务数据的表面分析上，没有落实到具体的改善措施上。

因此，企业要贯彻以终为始的思维，从最终的财务指标出发，明确需要达到的改善目标；再层层分解，将总的财务指标目标逐层分解为具体的业务指标。

只有将财务指标与业务指标紧密结合起来，形成一套从目标设定、指标分解到具体措施实施的闭环管理体系，才能确保降本增效措施真正落地。

3

预算管理作为抓手，合理配置资源

如果说企业降本增效需要一个抓手，那必定是财务，再具体细化，就是预算管理。

预算管理无处不在，无论是项目管理、团队组建、设备采购还是专项活动的事前管理，都属于预算管理的一部分。

但一些企业认为自己规模较大，不需要进行严格的预算管理，否则就会流程僵化。

事实上，无论企业规模大小，预算管理都是必要的，也并非只有复杂精细的形式才有效，而是需要根据企业的具体情况，选择合适的形式。

预算管理的核心，就在于通过合理的资源配置，确保增加投入的领域，能创造更高的回报；削减投入的领域，能减少更多的损耗。

没有合理的预算管理，降本增效的措施将是盲目和混乱的，无法达到预期的效果。

4

明确责任划分，组织协同作战

降本增效需要各部门协同作战，明确各自的责任，并将责任落实到具体部门和个人。

企业的采购和生产往往是降本的“大头”，但降本增效不仅仅是采购和生产部门的任务，而是涉及到企业的各个环节。

一个产品的研发设计用了什么样的工艺、材料，就已经决定了这个产品80%的成本。

因此，企业要明确各个部门在降本增效中的具体职责，要承担起降本的责任，比如研发设计部，通过优化设计方案来降低后续生产、采购等环节的成本。

再一个，降本增效通常需要多个部门之间的协作，不能仅仅依靠某一个部门的力量。例如，设计部门的优化方案需要采购部门的支持，生产部门的改进也需要技术支持。

要将降本增效的责任捆绑在相关若干部门身上，形成一个协同作战的体系，确保各个部门都能参与到降本增效的过程中来。

5

避免形式主义，从价值创造出发

一个企业的降本增效，不会只有一种方法凑效，同样的方法在不同的企业效果也不同。

所以企业要结合自身情况，“具体情况要具体分析”，没有最好的方案，只有最合适的方案。

但在实施过程中，要保持一个原则：

所有改善措施都应围绕价值创造来进行，而不是为了改善而改善，为了技术而技术，为了管理而管理，否则都是“假动作”，形式主义。

比如一家企业的客户订单不足，分析发现企业内部存在大量的文件和会议，干部们花费大量时间在这些事务上。

如果只是减少文件和会议的数量，或一味地进行现场改善和生产降本，没有让干部们投入到市场开发和销售活动中去，也不去解决订单不足的问题，那么降本的效果会大打折扣。

因此，降本增效措施要务实、有效，不能流于形式。企业应该根据实际情况，综合运用各种改善方法，并确保这些方法能够真正创造价值。

面对激烈的市场竞争和不断攀升的成本压力，各位老板们，是时候从根本上提高您的降本思维认知了。

企业如何系统地构建持续降本增效路径，实现真降本，真增效？