最近，世界著名服装品牌H&M进入北京，在长安街开了中国地4家门店，不少著名影星都前去购物，同时著名品牌ZARA在中国也有拓展计划，值此国际品牌进入中国市场之际，中国本土的休闲服装各大品牌纷纷有所动作，美特斯邦威近期推出了都市品牌E&CITY，强调品质、时尚和个性，主要针对18至35岁的都市消费群体，并斥巨资聘请《越狱》男主角温特沃什米勒代言。
有着相近想法的还有堡狮龙，在一段时间的营运亏损之后，堡狮龙也开始逐步关闭旗下面向年轻消费者的品牌Sparkle的店铺，以调配资源重点发展bossini相对高端的BOSSINISTYLE品牌。2007年堡狮龙共关闭了115家Sparkle店，BOSSINISTYLE的店铺则增设了14家。
另一家老牌服饰品牌佐丹奴，也开始将品牌升级和多元化发展定为公司第一要务。据了解，佐丹奴旗下高端品牌GiordanoConcepts已推出两年，根据佐丹奴2008年中报，2008年前两个月GiordanoConcepts营业额同比增长57%.佐丹奴将于2008年着重发展GiordanoConcepts网点，在预计增设的10家GiordanoConcepts门市中，9家位于中国内地。
戴春华老师的特约评论：
观点1：概念的界定：品牌与升级
要讨论这个问题首先要界定,何为品牌?从消费者的角度讲，最基本的是品牌所定位的购物群体对该品牌应有一定的认知度。可以通过广告去认知，可以通过商业的街铺、专卖店去认知，也可以是购物体验去认知，甚至是口碑相传的认知。如果大多数品牌所定位的主流消费群体对该品牌没有认知，则充其量就是一个商品名字，而不是市场的品牌，更谈不上是消费者的品牌。
其次要界定升级的范围在哪里?升级、升级，势必要在原有的基础上更上一层楼。什么是原有的基础呢?比如某品牌原来做批发，现在要改做零售品牌，这算不算是升级呢?升级是要从原有同一框架内的市场基础上升级。用严谨的语言来界定，至少它应该同属于内销零售品牌市场，原来已经做品牌了，并且有一定的市场份额，才有升级和不升级的问题。如果原来没有内销零售市场，比如一些做出口外贸的企业，现在要做内销品牌，首先是转型的问题，还谈不到升级。还有的属于内销批发渠道，只有一个品牌的名字，而没有真正的品牌操作，要转入真正的零售品牌市场，首先面临的是品牌打造的问题，也谈不到升级问题。只有在原有市场同一框架下具备一定份额的品牌，才会有升级的问题。
再者何为升级?由于服装是细分市场下的小众市场(相关的论述可参看本书其他文章)，从纵向上看，升级基本上是由低级市场向高级市场递进，由低价位的消费层次向高价位的消费层次递进，由低层次的消费者定位向中高层次的消费者定位递进。比如由二、三线城市向一级城市递进，由二、三线百货公司向一级百货公司递进等等，基本上都属于升级范围。如果品牌在市场运作过程中，不涉及细分市场的跨越，那可以不看作升级，看做品牌新鲜化，如可口可乐每年都在做广告，但实际上就是在维护品牌的新鲜度。因为纵向升级最主要的特征就是定位升高与价格升高。
因此前面所提供的一些案例材料，的确都属于品牌升级的范围。因为无论是堡狮龙还是佐丹奴都已经是品牌化运作，其次品牌也有相应的市场份额和知名度。同时，在此基础上，品牌希望能够面向高端推出bossinistyle以及GiordanoConcepts，的确是属于品牌升级的范围。
观点2：品牌升级的三个阶段，第一阶段容易
品牌的升级是高门槛、高成本、高风险之路。品牌升级需要有三个阶段：
1.商品品质升级阶段
2.品牌认识升级阶段
3.运营品质升级阶段
商品品质的升级阶段主要是指商品制造品质的提高，设计力量的提升。这一阶段主要是指品牌在供应链上以质量为核心的整合升级，同时包括物流和生产效率，因为服饰是一个时间性非常强的行业，整个制造链的效率与质量，是商品品质升级成功的关键。
有一个案例可以分析，某品牌女鞋做批发出身，在保证批发份额的同时，进军中高端百货公司，商品运作上会存在哪些风险呢?
首先第一个风险是消费者会不会知道批发市场还有这个品牌，如果有，消费者还会在百货公司等中高市场里面花比较昂贵的价钱来买同品牌的货品吗?
第二就是百货公司是不是知道该品牌还在批发市场出货，如果百货公司非常详细的了解其在批发市场也一定的份额甚至渠道，百货公司凭什么把比较珍贵的资源给到这样的一些批发品牌呢?除非是在当地的区域市场里是不做批发的，这个风险才可以避免。
第三就是从商品OEM加工链来看，要克服商品品质的差异达成成本最低。中高档百货公司是高档次的皮鞋要求中高档品质，批发相对是要求低档品质，同一个品牌同一条OEM链条有没有这种可能呢?
一种可能是：同样品牌把高档次的鞋放给一个中高OEM的企业生产，把低档次的鞋放给一个低档OEM的企业生产，这样是可以做的到的。但其成本和数量并不能够达到最佳。在高档次鞋没有一定销量的情况下，甚至都不太可能会在OEM加工链形成一个必须开工的最低数量。
另一种可能是：高档次和低档次同在一个OEM的企业生产，这样虽然在加工规模上面可能达到最低底数，可是工厂通常是做高档鞋的就是做高档鞋，做低档鞋就是做低档鞋，如果按高档鞋进行生产，显然会伤害批发，会在价格上面失去原有的竞争力，丢掉批发市场而专攻百货公司的策略目前对企业来讲风险是比较大的;另外一种选择是按低档次或者接近中档次生产，既能够维持批发，同时也能够达到百货公司要求的中高档鞋的一个底线。看起来好像是一个能够兼顾到两条渠道的生产模式。但这同时会有一个问题，品牌在质量上面与百货公司其他同类商品来比，又具备多少质量上的优势呢?会不会因此而影响中高档市场的呢?或者在百货公司只能因质量略低一筹而出现一种比较低档的定位，即使销售的数量和金额是比较高的，但难改变边缘化品牌的地位?
品牌要升级的第一阶段相对容易，尤其是对制造起家的品牌，因为企业可以通过多年的积累，以强大的内控实力对制造链的进行整合，可品牌的升级并不等于原来做500元商品，现在改做1500元，原来是20平米的中间岛柜，现在要改成80平米的边厅，原来请的是大陆演员做代言人，现在要请港台明星做代言这么简单的一个过程。
观点3：品牌升级第二阶段，攻坚阶段：成功在于市场认知的空白
正是因为品牌在商品品质升级的第一阶段是有实力能够做到的，才使得企业有信心、有可能性实现品牌升级。品牌升级进入认识升级阶段，第二阶段企业多采取广告与代言的方式来达到认识更新与升级。因为任何零售首先是区域性的市场营销，认知升级也有地理区域上的要素。如在该地理区域上属于空白，那成功的可能性就很高;或者尽管在这一地区有经营，但是并没有被主流消费群体所认知，则升级可能性也是很高;或者说品牌并没有进入细分市场，以及细分市场的消费者对此并无认知，或认知很少，升级的可能性也是很高。
目前能够看到的多是这样的情况，原来有一些非常著名的服饰品牌，在近五年中，随着百货公司高档化、类贵族化的升级运动，不少国内知名品牌纷纷退出，而原来在消费者市场并没有很高的知名度的一些国际二线品牌大举进军百货公司。越是商业成熟的市场就越明显，退出百货公司后，甚至在类似于广州、北京、上海等一线市场的商业街上，品牌专卖店的经营也未能够达到预期目标，即使更换了总代理之后仍不见改观，市场的紧迫感让品牌升级的呼声一浪高似一浪。