财务管理培训总结：

培训的内容有:

1.财务报告分析

2.税务风险管理

3.企业风险管理与内部控制

4.企业成本分析与控制

5.全面预算管理

1.财务报告分析

企业财务三大报表：资产负债表、利润表和现金流量表。报表反映企业经营状况，有助于控制成本，避免黑字破产。要学会从数字看看懂企业背后的故事，需要注意首先看懂财务报表附注的内容。

资产负债表

企业最重要的报表。会计是建立在假设的基础上，这样导致做报表手法差别很大，人为因素多。

先看附注。

附注上关键的内容有：a.折旧，固定资产折旧，包括设备、房产(装修、房屋使用期限)等,折旧时间不同，对成本利润影响极大。国家有一个折旧期限范围的规定。b.应收账款，按年限分，超过1年的、2年的、3年的，时间越长，收回可能性越小，如果都放在应收账款中，而不作坏账处理，肯定有问题。c.坏账计提，了解附注上有坏账的定义，衡量是否合情合理。分析财务报表时，可以进行纵向和横向对比，纵向为企业近三年的报表，横向则是同行业的报表，放在一起分析，才可以发现问题，了解到企业的财务状况真相。

资产负债表反映的是企业一个时间点上的数据，而不是面，往往为每个月或每年的最后一天。

资产负债表项目：

左边是“资产”，右边是“负债和所有者权益(或股东权益)”,两者永远是相等的。资产栏目中的排序是根据资产变现金的速度排列。

流动资产，指的是一年内可变现的资产，流动性指资产变现金的速度。

货币资金：现金+银行存款

交易性金融资产是企业为了近期内出售而持有的金融资产。通常情况下，以赚取差价为目的从二级市场购入的股票、债券和基金等。

应收票据：是指企业持有的、尚未到期兑现的商业票据。是一种载有一定付款日期、付款地点、付款金额和付款人的无条件支付的流通证券，也是一种可以由持票人自由转让给他人的债权凭证。应收票据按照到期时间分类可分为短期应收票据和长期应收票据，如无特指，应收票据即为短期应收票据。如无特指，应收票据即为短期应收票据。

应收账款：应向购货单位收取的款项，以及代垫运杂费和承兑到期而未能收到款的商业承兑汇票。

其他应收款：是指企业在商品交易业务以外发生的各种应收、暂付款项。如预支费用等。与业务无关，无偿占用公司的资金。

长期股权投资：下属公司、子公司的投资

投资性房地产:是指为赚取租金或资本增值，或两者兼有而持有的房地产。不属于投资性房地产：（1）自用房地产，为生产商品、提供劳务或者经营管理而持有的房地产，（2）作为存货的房地产。

无形资产：渠道、人才、品牌等，中国也包括土地。无法用货币准确计价，银行不承认。长期待摊费用：分资本化和费用化，常见的有装修费。资本化：一次用掉的前分次摊到成本；费用化指一次用掉的前一次摊到成本中。

负债内按到期日远近，所有者权益按永久承担高低排列。

流动负债：一年内需还的钱

短期借款：一年内到期的银行贷款

预收款项：已经预收的货款，越多越好，反映未来的收入，房地产最看重

所有者权益：公司的净资产

实收资本(注册公司的资本)、资本公积、盈余公积(提利润的至少10%)，三个不能动企业的五个能力：

偿债能力，关系生死，如到期不能偿还债务，债权人根据破产法可以要求企业破产。对应资产负债表

经营能力，对应利润表

盈利能力，对应利润表

发展能力

现金获取能力，对应现金流量表

举例：佛山一公司盈利特别好，但短贷长投，短期借款用于长期的生产线投资，造成资金链断裂。用高利贷取偿还银行贷款。

资产负债表比例分析：

流动比率=流动资产/流动负债，比例越高，短期偿债能力越强，不同企业差别大，最低不要低于1，过去人为等于2比较合理，但太高会影响获利能力。

速动比率=速动资产/流动负债，速动资产=流动资产-存货，较流动比率更准确，但未考虑应收账款的可回收性和期限，并易于被操纵。

资产负债率＝负债/资产_100%，警戒线为70%，房地产企业应去掉预收款。

经营能力分析:

应收账款的周转率＝营业收入/应收账款平均余额，周转速度极大影响利润，以天计算，要寻求周转与利润的平衡点。可作为考核财务的绩效指标。

平均余额=(年初数+年末数)/2，实际可以用12个月的余额，以消除季节差异。

现金原材料成品应收现金

周期越短越好，现金到应收为存货周转率，应收到现金为应收账款天数，是最重要的环节。总资产周转率=主营业务收入/资产平均余额，最全面、最综合的指标。

上市公司第一年亏、第二年巨亏、第三年一般是盈利的，如顾就利用这点从科龙谋取巨额非法收益。

看利润表，重点关注利润的质量，关注主营业务的利润，如单笔的额外收益对企业没有太大预期，如浪莎袜业的暴涨到十二连跌停。

资产减值损失：可以作为利润调节的工具，做少点，利润就高。

公允价值变动收益：利润质量不过，无持续性

投资收益：买卖股票、债券或转让股权收益，无持续性

营业外收入，含政府补贴、欠缺不还等收益

营业外支出，含政府罚款等

营业利润的分析：

主营业务利润，分产品、地区分布等，近三年的对比，分析他的可持续性等。如飞马国际利润表的分析。

成本费用的质量，企业分摊到分公司的是成本，不是费用，销售费用、管理费用不能分摊。成本核实的细分，可以得到不同的结论。

A公司B公司

销售收入1000万1000万

成本600万800万

费用300万100万

利润100万100万

同样的收入和利润，但企业的好坏不一样。

成本的刚性强，而费用的弹性大，好压缩。A公司毛利高，发展更好，高毛利的企业，代表公司的竞争力强，前景好。

现金流量表

两种制度

权责发生制：当前发生的，如资产负债表和利润表

收付实现制：现金流量表

利润只是纸上的富贵，现金才是企业的血液。

现金流量表是围绕现金的收和付。三大循环：经营活动、投资和筹资。

如果经营中的现金流是负数是最可怕的。

从回款角度看，现金流量表不容易被粉饰、修改。可以用来识别利润表的含金量现金=利润+费用+折旧，所以到手的现金要比利润多!

盈余质量分析，即现金获取能力

1.经营现金流量/净利润，理论上要大于1

2.现金流量偏离标准比率=经营现金流量/(净利润+折旧+摊销),理论要等于1

实际要接近这个标准才是正确的。如果有偏差，很可能是有数据造假，如银广厦、胜景山河事件。

企业税收知识

税收种类，流转税类和所得税类占我国税收的92%以上。

收入最大的有：增值税、企业所得税、营业税。

最终由消费者承担。可抵扣原材料、运费、水电费。20__年增加生产经营用的设备。税率一般为17%，初级原材料为13%。

出口退税，避免重复征收。

直接出口，免销项税，又退税

转厂出口，免税，但不退税

营业税：

主要两档：3%、5%，娱乐业为20%,税率按行业征收，一般为5%

另外，城建和教育附加为营业税的10%，即实际的营业税一般为5.5%

企业所得税

一般为25%，如分给股东，股东需再缴纳个人所得20%

税法口径与会计不一样，如业务招待费，税务局先打6折，再与营业额比较，需低于销售收入的5%，两者比较后，取低值。

税收筹划：

开展业务前，与财务一起降低税务成本。基本原则是合理、合法，避免偷税、漏税。

要建立在事实基础上，如成立咨询公司，用咨询抵扣所得税，但需要有一整套方案、签订合同并提供服务，如果只是开，则属于违法。

税务筹划的五性：合法性、超前性、目的性、专业性、时效性

例：A投资1000万成立B公司,公司未分配的盈利2000万，以5000万卖给其他公司。缴税分析：所得税(5000-1000)25%=1000万

如果改为：2000万上缴，不用交所得税，所得税则为(3000-1000)25%=500万，省500万。如果收入转到香港、台湾或国外，注册离岸公司、开设离岸账户，所得税更低,在避税天堂注册公司，免收所得税。如英属维尔京群岛(保密最好)

公司税务风险与控制

税务风险相关的因素：

经营理念，老板理念决定了公司的风险

人员素质、管理流程

税务环境，关注税务局税收完成情况。如果上半年完成良好，下半年一般很宽松。跟地区也有关，广东的税收环境宽松，上海、江苏很严格。

档案管理，如合同的管理，遗失合同的话，税务局会严格处理。

企业风险管理与内部控制

企业风险管理的内容，七类风险

战略风险

市场风险：利率、法律、市场环境

运营风险：内控、流程

财务风险：应收款、资金链、筹资、库存

法律风险：担保

经营者道德风险，如国美、真功夫

突发事件风险：三株、三鹿

企业风险管理的程序，4个步骤

风险的发现和识别

对主要风险的评估

确定风险评级及应对策略

风险管理的执行和评价

风险管理落地需结合流程管理，在每个节点加入管控点企业风险度量—风险图法

纵轴为重要性，横轴为可能性

先管理重要性和可能性都大的风险

松下对风险的定义：1年发生1次以上，属于高风险1~10年，中等风险

10年以上，低风险

损失：100亿日元，极高风险

10~100亿，高风险，1~10亿中，1亿以下低。管理风险制定应对策略执行和评价(审计部门)

国家标准《企业内部控制应用指引》《企业内部评价应用指引》

《企业内部审计应用指引》

企业成本分析与控制

成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。

做账时，成本要与收入配比，费用则不需要。如果先发生成本，未收到收入，可暂时放入存货中。

固定成本：管理人员的工资、折旧、水电费等

变动成本：原材料，与生产直接相关的成本

要对成本进行定性分析

定量分析：Y=A+B_求Y和_，用E_CEL趋势线格式,R2，代表相关度，如果>80%，表示比较接近

业务接单的底线应不低于变动成本，变动成本类似边际成本

保本点(由于固定成本的存在)

控制成本风险，变固定成本为变动成本，存在重资产和轻资产区分，如NIKE、保险公司等，服务外包要避免核心竞争力的流失和控制服务质量。

80%的成本是战略层面的，20%才是作业层面的

财务、管理、销售费用未细分摊到没一个客户，造成成本分析不准确

战略成本管理原则：1.相对最低，不牺牲客户的满意度

2.与上下游合作降低成本

如丰田的精益生产，客户不需要的，叫浪费，如过度包装、对客户无用的功能、内部多余的流程、返工、不必要的搬运、产业布局等。

行业价值链对成本影响更大。波音公司、香港地铁，与客户、供应商一同参与设计和建造。

战略成本动因分析：

规模经济，如格兰仕，固定成本高，变动成本低，降价扩大销售

范围经济，相关多元化，分摊固定成本，多品种

学习与溢出，学习能力代表竞争力

VMI管理：供应商库存

要分析竞争对手的成本构成，分析优点、劣势并找到制胜方法

如亚迪做电池，成功从日本企业的资本密集型转为劳力密集型。

作业成本法

作业：工作流程

作业中心：部门可分成很多个作业中心

邯郸钢铁降低成本的方法：成本倒算、层层分解、一票否决

成本分到岗位，动用员工的智慧来控制

许继电器，下班前花5分钟作一天的工作总结

基础数据的统计口径和准确性问题，找到实际导致成本增加的部门

机械可以用工时来计算成本

成本控制的方法：如许继电器，让员工参与到降低成本中来，把成本中心划分更细、更小。每人至少提3条建议。

要擅于学习、多出去参观、可以跨行业借鉴经验。

如何发现人员过剩：

1.工时定额，适用于简单重复性的工作，如作业一线的员工

2.工作分析发，结合职位说明书，先列出日常工作、发生频率，测量完成所花费的事件，

适用于办公室例行人员，不适用技术人员、销售和高层

人员成本降低的基本思路：

管理直接下属在7~10人之间，控制管理幅宽

核心员工年流失率不超过10%

业务流程再造，如餐厅点菜器，背后的流程有：对数据的统计与分析，准备半成品和合并相同的菜。

库存VMI管理

XX田对库存的管理，能否做到自己和供应商的零库存

要求：1.计划能力够强2.计划实时让供应商知道，如ERP对接。美的是定时放到网站，给供应商账号取查.

对经销商库存管理，美的要求经销商全部用金算盘软件避免长鞭效应。

企业的全面预算管理

全面预算管理的五个作用

配置资源、分权、激励、风险控制、控制成本

完整预算包括业务预算和资本预算

如何消除预算的水分：

南玻的预算质询会

增量预算法和零基预算法

海X的预算制定

平衡计分卡