当比亚迪销量如日中天，吉利在新能源赛道上高歌猛进时，长城汽车却似乎陷入了“慢动作”循环，步履蹒跚，犹豫不决。

冬日的保定，寒风凛冽。灰蒙蒙的天空下，长城汽车总部大楼前的那块“警戒石”更显沉重。这块刻着“前车之鉴”的石碑，曾见证了长城汽车从一家濒临破产的小厂成长为 SUV 领域的王者，也目睹了它在新能源转型中的迷茫与阵痛。

狂飙的对手：

比亚迪与吉利，如何抢跑新能源赛道？

比亚迪和吉利，宛如新能源赛道上的两匹骏马，一路狂飙，将长城汽车远远甩在身后。一个以技术为矛，一个以市场为盾，不断刷新着行业纪录。

比亚迪：技术狂飙，一路“带电”

比亚迪的成功，在于其对技术创新的执着追求和对用户需求的精准把握。DM-i 超级混动技术，以 43% 的热效率，将燃油经济性推向极致；刀片电池，以其安全性和续航力，彻底颠覆了人们对新能源汽车的认知。e 平台 3.0 和 CTB 车身一体化技术，更是将比亚迪的“技术狂魔”形象展现得淋漓尽致。宋 PLUS DM-i，以 15 万元的“亲民价”，让用户体验到“既要又要”的快乐；海豹 DM-i，以 16 万的价格，重新定义了 B 级车的性价比。2024 年前三季度，比亚迪新能源车销量达 274.78 万辆，同比增长 32.1%，是其“技术+用户”双轮驱动战略的最好诠释。

比亚迪的成功并非偶然，他们不仅拥有强大的技术研发实力，还建立了完善的用户运营体系。从“王朝”到“海洋”，比亚迪的产品线覆盖了从 10 万到 50 万+ 的全价位市场，满足了不同用户的需求。

此外，比亚迪还积极布局线下渠道，打造了覆盖全国的销售和服务网络，并通过线上社区和线下活动，与用户建立了紧密的联系，形成了强大的用户粘性和品牌忠诚度。这种快速迭代、精细化运营的能力，正是长城汽车需要学习的。

吉利：多品牌矩阵，全面开花

吉利则以其多品牌战略，在新能源赛道上实现了“全面开花”。极氪，以高端性能抗衡特斯拉，冲击豪华车市场；领克，以潮流设计和个性化配置，俘获年轻用户的心；吉利银河，主攻中高端新能源市场，满足用户对品质出行的追求；几何品牌，则以实惠的价格和实用的功能，让更多人享受到绿色出行的便利。2024 年 1-11 月，极氪销量突破 8 万辆，领克销量达 20 万辆，银河销量超 10 万辆，吉利的多品牌战略可谓遍地开花。

而CMA 平台，实现了技术共享，降低了研发成本，提升了各品牌的竞争力。吉利通过高效的资源配置，避免了“品牌内耗”的困境，使每个品牌都能在各自的细分市场中“大展拳脚”。

此外，吉利与百度 Apollo 合作开发的智能驾驶技术，已经应用到旗下多款车型；与宁德时代合作开发的 CTP 电池技术，也提升了吉利新能源汽车的续航里程和安全性。吉利这种开放合作的模式，使其能够快速整合行业资源，提升自身的竞争力。

吉利的成功，在于其对市场和用户的精准洞察。他们不仅构建了覆盖全价位段的产品矩阵，还通过差异化的品牌定位和营销策略，满足了不同用户的需求。例如，极氪通过与用户共创的方式，打造了独特的用户社区文化；领克则通过赞助音乐节和电竞比赛等活动，与年轻用户建立了情感连接。

掉队的“老炮儿”：

从“SUV 之王”到新能源困局

曾经的“SUV 之王”长城汽车，在新能源赛道上却显得力不从心，这位“老炮儿”的转型之路步履维艰。长城汽车承认新能源大势，但不愿过多放弃在燃油车时代积累的技术优势和市场利润，仅在 2018 年推出专注小型车市场的“欧拉”，这也是目前长城汽车旗下唯一量产的纯电品牌。这种在新能源转型初期的犹豫和保守，也为长城汽车如今的困境埋下了伏笔。

根据长城汽车官方数据，截至 2024 年 11 月，长城汽车新能源车型销量占比为 28.6%，与 TrendForce 发布的行业平均水平 53.3% 仍有较大差距。2024 年 1-11 月，比亚迪新能源汽车累计销量已突破 375.73 万辆，吉利汽车也超过了 62.8 万辆，而长城汽车仅为 27.9 万辆，差距明显。曾经的“国民神车”哈弗 H6，如今在新能源的冲击下，销量也开始下滑，2024 年 1-11 月累计销量仅为 28.97 万辆，同比下滑 13.18%。

2015 年，长城汽车凭借哈弗 H6 和全球皮卡的大卖一度成为全球利润率最高的汽车公司。然而，“成也 H6，败也 H6”，曾经的辉煌如今却成了转型的包袱，长城汽车在新能源领域的表现，与其在燃油车时代的辉煌形成了鲜明对比。

此外，长城汽车在海外市场的拓展也暴露出其在新能源转型上的迟缓。2024 年 1-11 月，长城汽车海外销量 41.2 万辆，但根据 MarkLines 数据，其 84% 的出口量集中在亚太、拉美和非洲，在欧美等成熟市场竞争力不足。尽管长城汽车从 2019 年就开始准备进入欧洲市场，但直到 2022 年底才开始铺设渠道网络，错失了市场先机。在欧洲市场，比亚迪 2024 年 1-10 月的销量已超过 9.23 万辆，而长城汽车同期销量仅为 1.2 万辆，差距悬殊。

魏建军曾豪言要将长城汽车打造成“全球化科技出行公司”，但现实却很骨感，长城汽车在海外市场依然主要依靠低价策略推动销量，却难以提升品牌溢价能力，未能以技术和产品突破高端市场的壁垒，更未在本地化营销和用户需求上建立优势。

“慢半拍”的背后：

长城汽车的“三大硬伤”

长城汽车在新能源赛道上的“慢半拍”，不仅仅是步伐落后，更反映出其深层次的问题，这些问题像顽疾一样，制约着企业的发展动力。

1、技术储备为何无法占据用户心智？

新能源汽车领域，比拼的不仅是技术参数，更是对用户需求的理解和满足。长城的蜂巢能源电池技术与 DHT-PHEV 混动系统曾被寄予厚望，但为何仍未赢得用户的心？核心问题在于技术落地的速度与市场敏感度的脱节。

以比亚迪为例，其 DM-i 超级混动技术热效率高达 43%，不仅提升了车辆动力性，更降低了使用成本，满足了消费者对“快、顺、省、静”的实际需求。而长城的 DHT 系统虽然在两挡变速器的技术创新上有亮点，但研发周期长、市场反馈慢，未能实现从“实验室”到“市场”的快速转化。这让哈弗 H6 DHT-PHEV 在价格与性能对比中明显处于下风，难以直击用户痛点。

哈弗 H6 DHT-PHEV，虽然搭载了 DHT 技术，但其 7.8 秒的零百加速和 5.6L/100km 的馈电油耗，与宋 PLUS DM-i 的 4.4L/100km 馈电油耗相比，显得相形见绌。2024 年 1-11 月，比亚迪宋家族新能源车型销量突破 20 万辆，而哈弗 H6 整体销量虽高达 28.97 万辆，但其新能源车型销量仅为 8.8 万辆，差距显而易见。

此外，长城汽车在智能化领域的布局也相对滞后，虽然推出了毫末智行等智能驾驶品牌，但在技术研发和应用方面，与特斯拉、小鹏等竞争对手相比还有一定的差距。例如，特斯拉的 FSD 和小鹏的 Xpilot 等智能驾驶系统，已经在用户中积累了良好的口碑，而长城汽车的智能驾驶技术，却鲜有耳闻。

2、多品牌战略：从“多点开花”到“多点熄火”

长城汽车的多品牌战略，在新能源赛道上遭遇了“滑铁卢”。哈弗、魏牌、坦克、欧拉等众多品牌，都想在新能源这块“大蛋糕”上分一杯羹，结果却“眉毛胡子一把抓”，没有一个品牌能够在新能源领域站稳脚跟。

魏牌，定位于“中国版 BBA”，却因产品力不足、定价过高，陷入了高端化困局。VV7、VV5 等车型，销量惨淡，1-11 月累计销量仅为 2.18 万辆。

长城汽车也曾在 2020 年规划高端纯电品牌“沙龙”，首款纯电轿车“机甲龙”至今尚未发布。关于该品牌的最新动态是，年初长城汽车将其并入魏牌，新车作为魏牌首款轿车，计划于今年下半年发布但显然已跳票。这种朝令夕改的多品牌战略，进一步加剧了品牌的混乱和资源的浪费。

坦克品牌，主打硬派越野，但其新能源车型坦克 300 PHEV，30 万元的售价，让许多用户望而却步，2024年1-11月销量也只有 11.14 万辆。

欧拉品牌，初期定位于“女性专属”的微型电动车市场，凭借独特的设计和较低的售价，一度取得了不错的成绩，例如欧拉好猫、欧拉黑猫等车型都曾获得不错的市场反响。然而，五菱宏光 MINI EV 等超低价位车型以极高性价比抢占用户心智，欧拉品牌的市场份额逐渐被蚕食，2024年1-11月销量只有58,532辆较去年同期下滑40.57%，尤其是欧拉好猫的市场表现未能延续初期热度。

五菱宏光 MINI EV 凭借其低价策略（售价区间 3.28 万至 9.99 万元）以及 GSEV 智能平台的支持，在 2024 年前三季度累计销量达到 188,617 辆，继续稳居微型新能源车市场的销量冠军。

长城汽车的多品牌战略，非但没有形成协同效应，反而分散了资源，导致“多点熄火”的尴尬局面。

3、组织架构臃肿：效率低下的“慢性病”

长城汽车的组织架构，犹如一位行动迟缓的巨人，效率低下，反应迟钝。魏建军“事必躬亲”的管理风格，更是加剧了决策的滞后性。魏建军曾说：“死也要转型，不转型就得死，死了也在所不惜。” 然而，一位前员工吐槽：“在长城，就连办公室装修都要魏总亲自拍板”，这种低效的决策机制，如何应对瞬息万变的市场竞争？

据界面新闻报道，长城汽车的 IDC 部门在一年内从 300 人扩张到 1000 多人。与此同时，长城员工总数量一年内从7.79万人增至2022年底的8.74万人，将近一万人的扩招规模也意味着长城汽车布局多个业务条线。这种盲目扩张，不仅加剧了组织架构的臃肿，也降低了决策效率。此外，长城汽车内部的层级结构森严，汇报流程繁琐，导致信息传递缓慢，决策周期漫长。

这种低效的组织架构，严重制约了长城汽车的创新能力和市场反应速度，使其在新能源转型中屡屡错失良机。

长城汽车的破局之道

面对重重挑战，长城汽车该如何“逆风翻盘”？

1、聚焦核心品牌，重塑市场竞争力

长城汽车的多品牌战略，在新能源时代显得有些“水土不服”。与其“广撒网”，不如“重点捕捞”，集中优势资源打造 1-2 个核心新能源品牌。与其分散火力，不如集中优势兵力，在核心战场打一场漂亮的歼灭战。

哈弗品牌，作为长城汽车的“金字招牌”，拥有深厚的用户基础和品牌认知度。将其转型为新能源品牌，可以借助原有的品牌影响力，快速抢占市场份额。与其让哈弗在新能源时代逐渐黯淡，不如将其打造成新能源时代的“国民神车”。

欧拉品牌，虽然初期定位于女性市场，但随着市场竞争的加剧，其市场份额逐渐被五菱宏光 MINI EV 等车型蚕食。与其固守女性市场，不如将其重新定位，例如，将其转型为专注于城市通勤的微型电动车品牌，或将其定位为年轻人的第一辆车，以更时尚、更科技的形象吸引年轻用户。与其在红海中苦苦挣扎，不如另辟蹊径，开拓新的蓝海市场。

魏建军，作为长城汽车的灵魂人物，其个人 IP 具有强大的号召力和影响力。他可以走到台前，成为品牌的最佳代言人, 提升品牌声量和用户认知。当然，魏建军已经这样做了，这位曾经以“理工男”形象示人的掌舵者，如今正积极拥抱“网红”时代。他不仅亲自下场直播带货，还频频出现在各大媒体和公众视野中，为长城汽车的新能源品牌站台。

当然，聚焦核心品牌并不意味着放弃其他品牌。长城汽车可以将其他品牌进行整合，例如将魏牌和坦克品牌整合为一个高端品牌，专注于豪华 SUV 和硬派越野市场，形成差异化竞争。与其“眉毛胡子一把抓”，不如“有所为有所不为”，将资源集中到最有潜力的品牌上。

总而言之，长城汽车需要在新能源时代重新梳理品牌架构，聚焦核心品牌，打造明星产品，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

2、加速技术转化，满足市场需求

长城汽车并非没有技术储备，蜂巢能源和咖啡智能都是其在新能源和智能化领域的“杀手锏”。但问题在于，这些技术优势并没有转化为实实在在的产品优势，用户感知度低，市场竞争力不足。与其让技术躺在实验室里“睡大觉”，不如将其快速应用到产品上，转化为实实在在的销量。

DHT-PHEV混动技术，作为长城汽车的“独门秘籍”，虽然在技术上有一定优势，但在市场表现上却不如比亚迪的DM-i。与其在技术参数上斤斤计较，不如将重点放在提升用户体验上。例如，可以进一步提升DHT-PHEV技术的燃油经济性和动力性能，使其在实际驾驶中更省油、更强劲，让用户感受到实实在在的“科技红利”。

智能驾驶技术，是未来汽车发展的“必争之地”。长城汽车虽然在智能驾驶领域有所布局，但与特斯拉、小鹏等竞争对手相比，仍有一定差距。与其闭门造车，不如开放合作，将智能驾驶技术应用到更多车型上，让用户体验到更安全、更便捷的出行方式。

此外，长城汽车还需要加强对用户需求的洞察，将技术研发与市场需求紧密结合。例如，可以针对年轻用户的需求，开发更具个性化、更智能化的车型；可以针对家庭用户的需求，开发更安全、更舒适的车型。与其“拍脑袋”决定产品方向，不如“问用户”想要什么。

总而言之，长城汽车需要加速技术转化，将技术优势转化为产品优势，推出更具竞争力的新能源车型，才能在市场竞争中赢得用户的青睐。与其“酒香也怕巷子深”，不如让技术“飞入寻常百姓家”。

3、精简组织架构，提升决策效率

长城汽车需要对现有的组织架构进行“瘦身”，告别“大企业病”。可以考虑将部分职能部门合并，精简管理层级，减少冗余人员，提高决策效率。例如，可以将市场营销和品牌公关部门合并，将产品规划和研发部门合并，减少部门之间的沟通成本和决策流程。

同时，长城汽车需要建立更加灵活的决策机制，减少对领导个人意志的依赖。可以尝试建立“项目小组”制度，针对不同的项目成立专门的小组，赋予小组成员更大的决策权和自主权，鼓励员工大胆尝试，勇于创新。

此外，长城汽车还可以学习互联网企业的“敏捷开发”模式，将大的项目拆分成小的模块，快速迭代，快速试错，不断优化，提高产品的研发效率和市场响应速度。

通过以上措施，长城汽车可以打造一个更加高效、灵活的组织架构，激发员工的创造力和积极性，提升企业的整体竞争力。

4、国际化战略升级，突破品牌壁垒

“走出去”是所有中国车企的共同目标，但如何“走出去”，却是一门学问。长城汽车虽然在海外市场取得了一定的成绩，但在欧美等成熟市场，其品牌影响力和竞争力仍然不足。与其在低端市场“打价格战”，不如学习比亚迪的成功经验，加大对海外市场的投入，提升品牌形象和用户认知，在高端市场“秀肌肉”。

首先，要深入研究海外用户需求，开发更符合当地市场需求的车型。例如，欧洲用户对环保和安全性能的要求较高，长城汽车可以针对欧洲市场推出更多新能源车型和高安全配置车型。与其“闭门造车”，不如“入乡随俗”。

其次，要优化车型配置及价格策略，提升产品的性价比和竞争力。例如，可以在欧洲市场推出更多高配置、高性能的车型，并提供更具吸引力的价格和售后服务。与其“低价走量”，不如“价值取胜”。

再次，要通过本地化营销和技术创新提升品牌形象和用户认知。例如，可以赞助当地体育赛事、文化活动等，提升品牌知名度；可以与当地经销商合作，建立完善的销售和服务网络；可以加大研发投入，推出更具技术含量的车型，提升品牌溢价能力。与其“默默无闻”，不如“高调亮相”。

最后，要从“性价比”竞争转向“价值”竞争，突破国际市场的高端壁垒。长城汽车需要在技术、品牌、服务等方面全面提升，打造具有国际竞争力的产品和品牌形象，才能在高端市场站稳脚跟。与其“仰望星空”，不如“脚踏实地”。

总而言之，长城汽车需要制定更加积极的国际化战略，加大对海外市场的投入，提升品牌形象和用户认知，才能在全球汽车市场中占据一席之地。与其“小富即安”，不如“放眼全球”。

5、抓住机遇，乘势而上

机会总是留给有准备的人。2024 广州车展上，魏牌蓝山 DHT-PHEV 的亮相，犹如黑夜中的一道闪电，为长城汽车的转型之路带来了一线曙光。这款被魏建军寄予厚望的车型，能否成为长城汽车在新能源时代的“救命稻草”？

蓝山 DHT-PHEV，集成了长城汽车最新的技术成果，全场景 NOA 技术、530Nm 扭矩的强劲性能，以及多场景智能驾驶能力，使其在 20-30 万元市场中极具竞争力。与其说这是一款新车，不如说这是一封长城汽车在新能源时代的“挑战书”。

长城汽车需要抓住这一机遇，将蓝山打造成“现象级”产品，重塑品牌形象，提升市场竞争力。

首先，要加大对蓝山的宣传力度，将其打造成“网红”车型。可以通过线上线下多种渠道进行推广，例如，邀请明星代言、KOL 试驾、举办线下体验活动等，提升蓝山的知名度和用户认知度。与其“默默无闻”，不如“一鸣惊人”。

其次，要制定合理的定价策略，提升蓝山的性价比和竞争力。蓝山的定价需要兼顾品牌形象和市场竞争，既要体现其高端定位，又要吸引用户购买。与其“高高在上”，不如“亲民接地气”。

再次，要提供优质的售后服务，提升用户满意度和忠诚度。长城汽车需要建立完善的售后服务体系，为蓝山用户提供便捷、高效的售后服务，解决用户的后顾之忧。与其“卖完就走”，不如“以用户为中心”。

最后，要以蓝山为契机，重塑品牌形象，提升市场竞争力。长城汽车需要将蓝山打造成一个成功的案例，向市场证明其在新能源领域的决心和实力，并以此为契机，重塑品牌形象，提升市场竞争力。与其“固步自封”，不如“破茧成蝶”。

蓝山 DHT-PHEV，能否成为长城汽车在新能源时代的“翻身之作”？让我们拭目以待！

结语：魏建军的破局时刻

“前车之鉴”四个字，曾是长城汽车的警示与激励，如今却成了转型路上的“紧箍咒”。面对新能源时代的挑战，长城汽车必须打破思维定势，勇敢突破，才能重回巅峰。

魏建军曾说：“要么死，要么活着，没有中间状态。”留给长城的时间已经不多了，未来能否再创辉煌，或许只有时间才能给出答案。

衷心祝愿魏建军和长城汽车，打破“前车之鉴”的桎梏，早日“王者归来”！

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