如今头部的中国企业和中国品牌，业务模式不再是国外商业模式的简单复制，而是把在国内臻于完善的商业路径和成功打法复刻到国外；同样，也不再局限于产品，而是选择一条品牌和产业带“齐头并进”的出海新思路，引领中国品牌迈向国际舞台，成为新一代中国全球化企业的领头羊。

‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍梳理中国企业整个出海史，人们会发现，几十年前的出海和如今的出海，在意义和价值上，早已发生了翻天覆地的变化。

如果说，此前中国企业抢占国际市场的关键在于价格优势，那么时至今日，出海比拼的更多则落在了基于用户需求的技术创新能力，以及，科技赋能生态合作伙伴的广度和深度。

如果把目光聚焦时尚行业，SHEIN作为时尚出海的代表企业之一，自然拥有自己的姓名和位置。至于原因也很简单，SHEIN带到国外的，既是品牌，更是平台和背后的产业带。

这里的区别在于，国内成熟的供应链，既提供了规模化的生产线，保证了品牌全球扩张的“后勤储备”，这是底座。而品牌的打造，则是为国内没有品牌的产业带，带来了品牌认知和溢价的可能性和空间，这是上限。

可以想见，当SHEIN风靡欧美等传统时尚大国，以往对“中国制造”嗤之以鼻的人会发现，中国时尚品牌逐渐登堂入室，获得属于自己的一席之地。

它们正在随着国内服装产业的增长逐渐繁茂、成熟，进而获得在国际上应有的影响力和地位。

而以服装为代表的人力密集型产业，同样也在移动互联网主导下的数字化大潮下，获得了再次走向世界的机会。SHEIN即是如此。

这一切的前提是，经过几十年的发展，中国的供应链已经臻于完备，在全世界最先进的制造工厂占比大概1/3，而且中国有400个产业集群基地，进而形成产业链上下游协同一体化。

但作为供应链中或配套环节的中小企业，单打独斗的增长空间实在有限。而跟着像SHEIN这样的“链主”企业，能撬开更大的成长空间。

更重要的是，SHEIN借助移动互联网的数字化技术，让全链路全流程实现在线化信息同步和流转，大大提升能效、解决困扰服装行业的高库存顽疾。

据报道，当SHEIN需要一个T恤产品，SHEIN每天下午通过数字化平台向各个工厂下订单，工厂业务部计算完成本后，通过SHEIN的数字化工具向专门的面料商下单，从设计到生产全程最快可以7天完成，而Zara完成这一过程起码需要2-3周。

这是在数字化制造下才能锤炼出的效率，现在则通过走向全球的SHEIN，让全球用户都用上了来自中国高效供应链的产品。

实际上，SHEIN带产业链出海的路径不仅局限于自有品牌的服装行业。基于SHEIN广泛的海外销售网络、成熟的市场营销经验以及创新的供应链体系，SHEIN多年前又不断引入第三方商家的产品和品牌,并逐步形成自营品牌+平台双引擎发展模式。

去年，SHEIN推出全国500城产业带出海计划，预计三年内深入全国500城产业带，将产业带与数字贸易和数字化柔性供应链贯通，提供从生产到销售再到品牌的一体化赋能，帮助更多传统产业带出海、拓展在全球市场上的销售与品牌提升。

寥寥十数年， SHEIN 已悄然长成跨境电商领域中的独角兽企业，成功打破了北美电商平台的长期垄断，这实在难能可贵。毕竟，在 SHEIN 主战的欧美市场，对于中国品牌的友好程度并不算高。

那么问题来了，SHEIN是如何基于国内供应链，打破北美电商平台垄断？陆玖商业平台在与多位零售行业从业者交流后认为，SHEIN的聪明之处在于“多重身份”的整合，首先是一个服装品牌，同时也是一个实体电商。

国外数百年的商业文化和上百年的时尚文化，催生了一系列存在数十年的国外品牌，在技术积累和品质上，固然与国内有代差。随之而来的代价，则是组织形态的笨重。

这里的“笨重”，其实也是相对而言。因为Zara已经在某种意义上已经是时尚界里最“快”的那一批：包括但不限于采用高周转与高毛利率的流行服装SPA模式，从店铺、杂志、秀场等多种渠道搜集时尚信息以获取产品设计指引；

再比如从位于巴塞罗那的分公司康迪泰尔，专门负责Zara的面料生产。订单产生之后，直接对面料进行印染，加快生产效率等等，不一而足。

但同样的情况放到SHEIN身上，情况就变得不太一样——譬如设计决策，因为销售完全基于在线零售，信息的实时反馈更直接也更高效；而到下单生产环节，SHEIN的小单可以更为灵敏，通常SHEIN先做100-200件进行测试，而ZARA首单最小也要到500-1000件。

这样带来的好处是，SHEIN的周转和库存管理能做得更好，更能测试不同的款式压中爆款，且几乎不产生库存，这种按需时尚的敏捷性在美国波士顿咨询公司看来，已经成为在时尚行业竞争优势的来源，而以SHEIN为代表的敏捷供应链模式已经不可阻挡地成为产业的趋势。

这种技术驱动的柔性按需供应链不仅提高了产业效率、减少浪费、也有助于保护环境，同时这些由于减少浪费、效率提升带来的成本降低，品牌能够将这些价值100%都回馈给终端消费者，与消费者分享创造的价值，大大地降低了商品的销售价格。

身处产业链“链主”地位，SHEIN对于链属企业的意义，也远超订单这个单一层面。

这不得不提到苹果。苹果跟SHEIN一样，拥有全球范围内的“果链”作为零部件供应商和组装厂商，其将自身的产品设计理念和技术创新能力，通过供应链的形式下放给供应商。

SHEIN亦是如此——在国内总部，公司掌握全套的技术、研发，以及柔性制造方法论还有产品标准，通过重资产投入智慧供应链建设，将极致效率的生产模式，反哺给国内的服装产业链，并通过全球化的销售体系转化为实实在在的生产力。

乍一看，SHEIN跟苹果都是“链主”，但二者之于各自所在产业的价值，同也不同。

先说相同的部分。苹果和SHEIN同属实体制造业，都需要大量熟练的产业工人和成熟的制造产线。也因此，每一个新开设的工厂，都会为所在地带来大量的就业。先进的生产工艺与模式也通过技术下放的形式，为每一个生态链企业所吸收。

SHEIN的生态链，通过把柔性基建理念不断灌输至生态链企业的形式，带动链属企业不断成长。

在此之前，这些工厂基本上没有系统化和智能化的运作方式，主要还是依靠人工操作，使用Excel、邮件等传统工具来安排生产，这种方式效率很低，使它们在行业内处于竞争劣势。

自从与SHEIN携手后，这些工厂经历了翻天覆地的变化，实现了全链条的数字化，摇身一变成为了数字化工厂。这不仅显著减少了物料的浪费，还大幅度缩短了工人的等待时间，提升了整体的生产效率。

这些链属企业在完成SHEIN的“标准动作”之后，摇身一变成为典型数字化、智能化制造的缩影，也带动整个服装产业集群具备新的韧性。

在给世界带去了原汁原味的 “中国时尚品牌”之后， SHEIN 还要带更多产业带出海。 2023 年 SHEIN 平台化战略进一步拓展。美妆、家居、箱包鞋履等围绕时尚品类的进一步拓展旨在满足 SHEIN 沉淀的用户的更多需求。

而在平台化战略之下，SHEIN服装品牌擅长的小单快反也裂变到更多产业商家，让他们不断提升产品力和品牌力。

周云斌是受益的卖家之一。在2022年加入SHEIN平台的他，如今在SHEIN平台店铺的动销，每天有500多个款，营业额也从一天2000多元增长了400倍。

在他看来，这样的成绩背后，是依靠“SHEIN式小单快反”摸准市场和消费者的真实需求、提升工厂产能、减少库存浪费，最终实现成本控制和利润提升。

最近一两年，国内涌现出很多新兴跨境平台，周云斌表示只选择SHEIN平台。“我们是SHEIN一手带起来的，我相信平台的认知，未来会一直跟随。”

在出海成为势不可挡的浪潮时，SHEIN的崛起，为国内想要走向全球市场的企业们，提供了一个样本、一种模式，甚至是一个“SHEIN链”——SHEIN主动将供应链和销售能力，复制到更多行业和产业，从而改变更多行业的发展和生产关系。

吴劲松做的是从父辈手上接过来的运动护具生意，曾经，家族企业是通过义乌的线下档口去认识外贸客户，他们早就自建了护具工厂，通过一笔笔的外贸订单把产品卖到国外。

身为外贸“厂二代”，吴劲松接手工厂后作出了两个重要的革新决定：第一是注册了自己的品牌，强化资质认证和标准；第二则是入驻跨境电商平台SHEIN，直接触达更广泛的海外C端客户，把产品做精做细。

吴劲松认为，海外运动消费市场成熟且防护意识强，对运动护具的专业度要求高，“如果只做线下的外贸订单，原来我对产品的认知很单一。但透过SHEIN我就能直接接触到大量的、不同国家的用户，让我的产品出口没有盲区。海外运动爱好者不同的身形、审美、运动习惯，都有助于我的产品组合设计更全面，在海外零售市场上更有竞争力”。

SHEIN上女性用户多且时尚年轻，相比于其他平台用户，SHEIN平台这些消费者更乐于给出评论和反馈，海外粉丝的建议能够指导卖家更好地开发新款。所以同样做户外运动产品的方方将原来配置给SHEIN平台的店铺运营团队从原来的7、8个人增加到了20人，专注建设自己在SHEIN上的出海品牌。

业内分析认为，海外消费市场，产品需求缺口依然巨大，而SHEIN平台聚拢的庞大“时尚流量”有助于帮助跨境卖家精准圈住优质客群。从SHEIN平台出发面向的是驰骋全球的国际舞台，SHEIN自身以及广大产业带和商家们在SHEIN这样的链主企业带动下，都有机会在跨境电商大潮中找到机会，高效卖货，高质量出海。