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最近星巴克和瑞幸公布了各自的财报，可谓一家欢喜一家愁。
星巴克的收入已连续三个季度下跌，平均单店收入下降7%，客流量则下降了8%，在全球第二大市场中国，星巴克的同店交易量与销售额分别下跌了6%和8%。
而一直被视为星巴克挑战者的瑞幸，第三季度无论销售收入、门店数量还是利润都创下新高，其中总净收入同比增长41.4%，单季收入首次突破百亿大关，利润率更是达到了15.3%，在同行中一骑绝尘。
更可怕的是，从去年六月到今年七月，瑞幸仅用13个月的时间就再度开出了一万家店，而他上一次完成万店目标则用了近6年时间。
用火箭加速来形容瑞幸，恐怕毫不为过。
表面看，瑞幸直接“抢”了星巴克的生意。星巴克的咖啡的确不便宜，味道也就那样；瑞幸除了价格实惠，门店开的到处都是，关键是味道还不赖，收入普降的中产到底选谁，答案明摆着。
难怪自媒体上充斥着这样的标题：中国咖啡吊打星巴克；星巴克在中国节节败退·······
但现别急着高兴，在我看来，拿星巴克和瑞幸相比，原本就是一个笑话。
两者尽管都是卖咖啡，但背后的商业逻辑却有着天壤之别，无论谁跟谁学，这场仗还没打就输了。
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去年3月，星巴克新的CEO纳思瀚上任，他觉得星巴克啥都好，就是有一个问题：卖得贵了。
消费者吐槽星巴克不便宜已经不是一天两天，这事儿搁在过去星巴克根本不用理会，但现在平价咖啡纷纷崛起，消费者有了更多的选择，星巴克就不能“端着”了。
于是星巴克玩起了商家们都熟悉的那套老办法：发优惠券，买一送一，以及各类折扣套餐。
针对中国市场，星巴克频频加大折扣力度，大众点评、抖音和美团上经常看到星巴克的促销活动，从39.9元两杯到49.9元三杯，并给出了更多的产品选择。
为了吸引年轻用户，星巴克也效仿国内快销品牌做起了短剧，和知名动画IP搞起了联名，产品开发也开始加码，去年总共上新了78款新品。
为了进一步抢占下沉市场，星巴克在一年内进入了166个县级市场，没错，目前不少县级市已经能见到星巴克的门店。
一边是降价促销，一边是拼命开店，即便如此，星巴克依旧玩不过他的中国同行们。
先说价格，没错，降价后的星巴克一杯已经不到20元，和过去三四十元相比的确便宜了不少，可这有啥用呢？要知道星巴克面对的，是一个只需9块9，8块8，甚至6块钱不到就能买一杯现制咖啡的市场，就凭他那点优惠力度，并不足以让消费者心动。
至于把店开到县城，那就更勉强了。
县城消费者没有喝咖啡的习惯，他们平时除了上班通常去那儿？要么待在家里，要么就是棋牌室、打麻将、嗑瓜子、刷短视频，去星巴克干啥呢？工作吗？
我国庆期间曾去南方的一座县城旅游，这座县城距离杭州不远，还是旅游景区，下午两三点的星巴克只有四个客人，且都是像我们一样的游客。
很显然，降价也好，扩店也罢，星巴克都是在和瑞幸库迪们掰腕子。
但遗憾的是，他选错了战场。
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国产咖啡的崛起，归根结底得益于两点：供应链和数字化。
先说供应链。2023年，中国食品快消供应链行业的市场规模达9.9万亿元，五年内复合增长率高达6.09%。
供应链中最重要的一环莫过于运输，中国道路的总长度就由2018年的4.85百万公里增加至2023年的5.44百万公里，运输工具方面，仅冷藏车一项，2023年国内冷藏车的保有量就达到了43亿辆，较前年同比增长12.8%。
如果说供应链拓展了上下游的半径，数字化则提升了供需两端的效率，随着越来越多的厂家在仓储、物流、客户关系等方面引进数字化系统，将深度与广度相结合，“卷王”们也就应运而生。
目前在茶饮行业流行着一句话——得供应链者得天下。喜茶、奈雪、瑞幸、蜜雪冰城等头部品牌，纷纷开始与上游的果园、茶园、咖啡园区合作，有的自建工厂，有的投资入股，与供应商的利益高度绑定，形成庞大的产业链。
而瑞幸便是其中的佼佼者。
早在一年多以前，瑞幸的门店与销售额就超过星巴克，成为国内最大的咖啡连锁品牌。瑞幸凭啥能吸引那么多用户？不仅是因为产品便宜，更因为他能不断推出爆品。
以2022年为例，这一年瑞幸总共上新了108款新品，上新数量位居同行之首，是星巴克的两倍多。
高频上新，考验的不仅是研发能力，后续的营销、物料和包装都得同步跟进。
按照瑞幸的爆品逻辑，你每推出一件有潜力的新品，就得寻找新的IP联名，还要准备新的原料、杯子、纸袋和周边，别看这些小东西，如果新品卖爆，对供应链就是一次极限压榨。
因为卖得火爆，瑞幸才有底气对上游供应链砍价，你觉得到手的咖啡很便宜，而瑞幸已经赚了个盆满钵满，因为它对供应链上游的采购价低得离谱。
瑞幸从产品开发到门店运营，一切都基于数字化，从选址、客流、原料、口味到流行趋势，只要能够量化的地方，瑞幸统统把它们变成数据。
瑞幸还会根据消费习惯构建标签体系，它发给每位用户的优惠券和新品都不相同，因为在发送之前，平台已经对你的偏好进行了分析，精准度堪比短视频平台。
有时候你会怀疑，瑞幸的产品经理是否真的爱咖啡，再好喝的东西，在他们眼里也不过是一连串数字，或许他们家的产品经理是个AI机器人，只需输入几个变量就能自动输出新口味新产品。
当然，以上这些只是玩笑话，瑞幸其实有一支庞大的研发队伍，高峰时期有近千人，采用的还是类似互联网公司的“赛马”机制，同一研发小组同时最多可进行5-6个新品任务，这样恐怖的效率，也难怪瑞幸的上新速度让同行望而却步。
瑞幸就是一头由中国供应链孵化出来的怪兽，哪怕他哪天不做咖啡，改做饭团或炸鸡，他也一样有能力卷死同行。
说到这你可能会问，瑞幸能做到的，星巴克做不到吗？
星巴克同样是国内供应链发展的受益者，况且人家的供应链还是全球化的，论运营能力，星巴克作为世界500强难道比瑞幸差吗？
这就涉及到第二个问题：两者获客能力的来源不同。
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前面分析了瑞幸成为咖啡界“卷王”的原因，性价比只是表面，持续的爆品能力和背后的供应链支撑，才是其致胜的秘诀。
那么星巴克呢？
星巴克的性价比没法和瑞幸比，他们家产品的味道也一般，你很少听见星巴克出过啥网红爆款，至于IP联名啥的星巴克也不是特别热衷。
说到这，很多人一定会脱口而出：星巴克有“第三空间”！
你肯定听说过“第三空间”这个概念，但星巴克的空间真有那么大的吸引力吗？如果仅仅论逼格，那些精品咖啡店和主题咖啡店早已超越星巴克，
那么星巴克的厉害之处究竟在哪儿？在我看来就一个字：蹭。
只要你到星巴克坐过就不难发现，在星巴克店内，起码有一半顾客的桌上没有任何饮料，有人是进来工作的，有人是进来聊天的，有人干脆是过来睡觉的，说白了，他们就是来蹭空调，蹭插座，蹭WiFi的。
没错，星巴克可以放任你在店内坐上一整天，无需任何消费！
就凭这一点，除星巴克以外几乎没有任何咖啡店能够做到。
这才是星巴克作为“第三空间”的真正含义：免费提供时间与空间，让你白占便宜。
问题是，星巴克为什么允许人们白占便宜，难道他不想赚钱吗？如果不赚钱的话，星巴克凭什么能在国内开出几千家分店呢？
因为星巴克这样做，就能成为商场的引流利器。
来星巴克蹭空调蹭WiFi的人越多，商场的客流量也就越大，所以很多地产甲方在招商的时候，都愿意给星巴克减免租金。
如此一来，星巴克就解决了开店最大的一笔成本开支。几十年来，星巴克就是靠这个优势不断扩充地盘的。
但这么做的代价是，星巴克从店内消费到翻台率都很低，如果咖啡的客单价再很低的话，星巴克还能赚啥？我在之前介绍西西弗书店的文章里就讲过，书店卖咖啡只能卖贵，否则就很难赚钱。
星巴克还有个特点，目前在国内的门店都是100%直营，这就意味着，他也没法像麦当劳那样把店面盘下来再租给加盟商，靠当个“包租婆”赚钱。
星巴克为什么坚持直营？说到底还是“第三空间”的执念，这种商业模式重体验，如果交给加盟商来运营，则难免大打折扣。
那星巴克能否像瑞幸那样成为“上新狂魔”呢？
不是没这个能力，而是没这个必要。
星巴克的消费场景集中在线下，瑞幸们的消费场景则偏重线上，线上点单，你要是每天面对同一张菜单，难免会看腻。而且线上点单的转换成本很低，你可以同时有好几个小程序，今天喝腻了明天就换一家喝。
要是星巴克学瑞幸，一边大搞促销，一边疯狂上新，结果会如何？
最终就是门店的咖啡师忙不过来，不仅工作压力增加，还会怠慢了店内的顾客，影响消费体验。
线上生意追求眼球经济和经营效率，所以瑞幸才会拼了命卷产品，卷价格，卷营销，相比之下，线下生意则更多依赖于消费习惯，产品更新的频率就没必要太高，一旦消费者对你的空间产生了黏性，对产品自然也就产生了黏性。
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为什么星巴克永远成不了瑞幸，瑞幸也无法成为第二个星巴克？
我觉得这件事不能光从生意的逻辑去考量。
这背后关系到两家企业最根本的差异——彼此的理念不同。
一位星巴克中国区的前CEO曾说过，星巴克的核心价值观就四个字：以人为本。
什么叫以人为本？就是始终把人放在首位，坚信没有任何事比人更重要。
这里不妨透露一个细节，那位嫌星巴克卖得贵的CEO纳思瀚，在出任CEO之前曾亲自到星巴克门店工作，为此还专门接受咖啡师培训，学会如何为顾客制作一杯拿铁，据说还因此汤伤了手。
不管你觉得这是否是作秀，至少传递出一个信号，星巴克非常重视一线员工，咖啡师是他们最珍视的力量，星巴克成立仅四年后，创始人舒尔茨就赠予员工股票，并强调“没有什么贵重的商品比得上公司雇员的信任和信心。”
在服务行业，重视顾客与重视员工是一体的，如果你不能给员工满意的待遇和工作环境，你就别指望他们对顾客笑脸相迎，对员工好，就是对顾客好，与星巴克类似的还有海底捞与胖东来，他们都诠释了什么是真正的“以人为本”。
反观有着互联网基因的瑞幸，则走了一条和星巴克截然不同的路。
瑞幸的创始人之一陆正耀，早在公司建立之初就喊出了“数字化高于一切”的口号，这也奠定了瑞幸未来的底色：一切以效率为先，人是为数字服务的。
瑞幸不需要高水平的咖啡师，一台自动咖啡机就能搞定一切，其余一切配料都是程序早就设计好的，你唯一需要做的就是按按钮。对瑞幸而言，一线员工无非是这条自动化流水线前的牛马。
瑞幸的其他环节也一样，一切均是基于数据做出决策，瑞幸的定位是一家外卖公司，他们家的门店再多，对消费者而言不过是一座提货站。
如果瑞幸不可能学星巴克去做“第三空间”，不仅不赚钱，他是众多中国企业的缩影，提高性价比，把员工变牛马，拼命压榨供应商，挟用户以令诸侯，这便是“卷王”们的成功路径。
卷王是做不到“以人为本”的，他们只适合去做和数据打交道的生意，比如外卖，短视频和电商。
而星巴克则于不久前撤掉了CEO纳思瀚，宣布重回原本的定位，因为你没有当“卷王”的命，也幸亏没那个命。
