自年初以来，话题王胖东来以其独特的改造手法，让步步高、永辉等传统商超重焕新生，再次成为热议焦点。改造后的业绩显著提升，但胖东来的品牌影响力并非无懈可击。近一月，永辉超市在北京的三家店铺——朝阳万科时代、昌平龙旗广场和顺义新世界百货，相继进入清仓和休业状态。北京市场三店闭门，仅是永辉全国调整布局的一个缩影。
曾被誉为“生鲜之王”的上市企业永辉超市，覆盖全国29省、530城，2022年位居中国超市百强亚军，仅次于沃尔玛，高峰期拥有1440家门店，近年已缩减至975家，2022年营收786.42亿。相较之下，胖东来规模较小，起源于河南许昌，成立28年未上市，最多时拥有30家店，现仅存13家，去年营收100亿。
永辉连续三年亏损近80亿，而胖东来却实现盈利1.4亿。永辉向胖东来取经，郑州信万广场店经19天闭店改造，开业首日客流增5倍，销售额翻13.9倍，股价三日涨20%。此前，胖东来助力长沙步步高，梅溪湖店销售提升8倍，股价连涨四日。胖东来还帮助12家企业实现正增长，其中5家增长超两位数。目前，郑州永辉瀚海海尚店也正进行闭店改造，经过21天的全面升级，从商品结构到员工待遇均得到改善。
胖东来能否引领永辉超市焕发新生？答案似乎并不乐观。于东来及其胖东来品牌，历经商海沉浮，凝练出的生存哲学与经营智慧，旁人仅能效仿皮毛，难以全盘承袭。即便在永辉超市的改造中，胖东来带来了轰动效应，消费者的反馈却也透露出隐忧。
有消费者道出了“新鲜感”背后的代价：“商品价格偏高，比如九十元一斤的牛肉干，三十元一个的月饼，虽一度吸引顾客打卡，但难以形成长期黏性。”这表明，顾客对胖东来自有品牌的追捧并未完全转移至永辉，永辉仅被视为胖东来的“平价版”。
永辉超市在借鉴胖东来模式上，面临着产品单价提升与品牌定位的挑战。精选一线品牌和特色商品，虽提升了品质，但也推高了成本。业界普遍认为，将胖东来模式全国推广的可行性微乎其微，庞大的门店网络与高昂的人力成本，让这一设想难以落地。零星的门店改造，更像是小范围的实验，永辉超市庞大的体系亟需更全面、更实质性的变革。
数字经济应用实践专家骆仁童博士表示：胖东来虽是零售业的一股清流，但其模式的普适性有限。线下零售的未来，将依托于对消费者需求的精准把握与技术驱动的高效运营。永辉超市在借鉴胖东来经验时，更应挖掘自身特色，开创独特的转型之路。改造单一门店，对永辉而言只是冰山一角，真正的变革需触及其庞大组织的核心。
永辉超市要想彻底逆转颓势，关键在于强化自身优势，同时探索新兴市场的机遇。盲目复制他人模式，不如深耕自身特色，开创一条专属的革新之路。
众多卓越企业曾遭遇深渊般挑战，其复兴并非源于彻底割裂历史，而是深挖内在延续的核心。微软在纳德拉接任时，面临主业务PC Windows增长停滞、错失移动、搜索、社交等风口，内斗盛行、创新乏力的困境。纳德拉反复追问微软的存在意义与独特价值，思考若微软消失，世界将失去什么。从“普及电脑”的初始愿景出发，纳德拉将使命刷新为“赋能全球，助其实现非凡”，关键词转向“赋能”与“帮助”。为重振辉煌，他果断面向未来，不再视Windows为核心，放弃71亿美元移动战略，转向云计算与AI。
纳德拉领导下的微软再现辉煌，但改革之难，历史显示75%以失败告终。这与政治学中改良与革命的悖论相似：改革常需革命力量。企业改革需彻底自我革命，纳德拉从企业文化入手，面对全球190余国10万余员工的挑战，他以一页纸定义新使命、世界观、愿景和文化，反复沟通，保持理念一致性。
谷歌虽在AI领域研究领先，却因顾虑搜索业务受损，未及时推出有影响力的产品，与柯达发明数码相机却未推广，最终被颠覆相似，警示企业需勇于自我革新。
中国实体零售超市的未来，不应被单一的胖东来模式所局限。永辉、步步高这样的传统巨头，无需盲目复制“郑州胖东来”或“长沙胖东来”的标签，而是应当深耕自身优势，探索一条独一无二的发展路径。
以永辉超市为例，尽管近年来遭遇连续亏损，但其强大的生鲜供应链，仍是不可小觑的核心竞争力。数字经济应用实践专家骆仁童博士指出，中国零售业当前面临的转型挑战，要求企业不仅追求性价比，更要通过流程简化、优化及一体化提升效率。
据公开数据显示，永辉超市的门店中，生鲜经营面积占比高达40%以上，而生鲜损耗率仅为3-4%，远低于行业平均的20-30%。近十年，生鲜及加工业务在永辉营收中占比稳定在40%以上，堪称行业独树一帜。生鲜供应链的优化，是永辉模式的关键所在。“源头直采+区域直采+自有品牌”的策略，辅以“基地—物流中心—门店”的扁平化供应链体系，有效降低了采购成本，缩短了配送时间。永辉的快速扩张虽一度陷入增长的迷雾，但真正可持续的发展，应以提升品质和服务为核心，超越单纯的增长目标，回归消费者需求的本质。
学习胖东来，不仅是学习其商品结构和服务细节，更是要领悟其美好企业的理念，追求超越商业价值的社会使命，以激发更大的价值创造。在存量竞争的市场环境下，连锁零售的可持续发展，必然是品质与服务的双重提升。
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