引言

相信大多数管理者都有这样的感受，通常来说，管理的半径就是10来个人。当人数一增多，就管理不过来了。

很多管理者最初也是这么看待的。但卓越企业里的管理者管理半径可以覆盖到20+，甚至40+的人，或者更多。

为什么卓越的企业能做到如此呢？我们又该如何像他们一样，扩大管理的半径？

带着这样的问题，我们来看看稻盛先生是怎么说的。

本文结合稻盛先生著作《坚守底线》《创造高收益》《领导者的资质》《阿米巴经营》《心》中的内容，分享给大家：

一、人才选拔：

人品比能力重要100倍

不言而喻，对企业而言，人是财富。所以人员聘用和人事管理是经营者最重要的工作之一。

但是，没有什么问题比人的问题更难处理，这也是事实。在盛和塾，塾生们也向我提出许多有关人才方面的问题。

其中最让经营者头痛的问题是：“到底是能力重要还是人品重要？”

关于这个问题，如果是说“选能力还是选人品，二者必择其一”。那么，我会毫不含糊地回答：“人品最重要。”

在经营企业的过程中，我一心想扩大公司，我感觉到急需优秀的人才，于是公开招聘，但当时公司规模很小，很难招到理想的人才。我自己看中的人，说服他们进公司，这种情况也很多。

招聘员工，一起共事，最初让我烦恼的是，为什么优秀的人才不肯到我们公司来呢？

当销售额还是三四亿日元的时候，即使热心招聘，优秀人才还是不愿意来，名牌学校的毕业生都不肯光临。

正如你列举的条件中，做事认真、热爱公司的人有，但谈到要指导部下，在能力方面却略逊一筹；某件事委托他去干，他会非常认真，但结果往往难如人意。这是一类人。

另外，也有头脑非常聪明、反应非常敏捷的人进公司。于是我就想：

“我们公司难得优秀人才，这次终于来了个十分优秀的人，聪明伶俐。一定要把这样的人培养成公司的干部。”

但这样的人在努力干了四五年之后，因为头脑聪明，能看到未来，也看到了我这位社长身上的缺点，所以跟了我一段时间后，就发起牢骚，鸣起不平，接着就辞职离去了。

想作为接班人加以培养的人，我欣赏的聪明能干的人，他们辞我而去。相反，虽然老实却有点迟钝的人，没有能力指导部下的人，这种人一直默默地埋头苦干。

“这两种人如果能换一换该多好啊！那些头脑迟钝的人提出辞职，而那些聪明伶俐的人要求留下来，那有多好啊！”我就是这么想的。

我虽然这么想，但这个世界却有一种平衡，那些聪明人会觉得我们公司不好，往往辞职了事。

我经常给大家讲，企业的规模超不过企业领导人的器量，我自己作为领导人并不很强，我的器量也不大，所以优秀的人才不愿来。我自己也常抱怨：

“如果像一流企业一样，有一流大学出身的一流人才进来的话，公司一定会办得更好。但像我们这样的中小企业、零细企业，想要人才也招不到，剩下来的尽是些笨头笨脑的人。”

但是，实际上，就因为作为领导人的自己不够聪明，就这么大的器量，所以只能留下同我的器量相匹配的人。

自己不自量力，却想指望更优秀的人到来，但俗话说“破锅配破盖”，什么锅配什么盖，一只破锅子配不上一只漂亮的盖。虽是这个道理，但我们却总是不甘心这么去想。

尽管我心有不满，但因为只能留住这样的人，没有办法，我只能依靠他们，他们也只能依靠我，于是彼此手臂挽着手臂，这40年来，共同奋斗一直到今天。

精神饱满、热爱公司、关心同事，但另一方面有点迟钝、缺乏领导能力的人，这样的人经过20年、30年的奋斗和磨炼，开始放射出灿烂的光辉。

当然他们的性格没有变化，虽然没有变化，但是他们却成了各个部门的骨干，以他们为核心，京瓷公司坚如磐石。

有句话叫“人是城堡、人是石墙”。互相信赖的人集合在一起，就相当于坚固的城堡和石墙。

组成石墙的有大石块也有小石块。光有漂亮的大石块叠在一起的石墙，经不起风吹雨打，只有把小石块填满大石块之间的孔隙，才能砌成坚固的城墙。

公司也一样，各个关键岗位上需要的不是那些耍小聪明的人，把具备高尚人格而且纹丝不动的人配置在要害的岗位上，公司才会顺利发展。

缺乏这样的人，而多了形势好时唱高调、形势不好发牢骚的人，多了聪明过头、稍微吃点苦头就嚷嚷辞职的人，那么石墙就会变得千疮百孔，好不容易建筑起来的城堡就会崩毁于一旦。

稍稍迟钝、不那么聪明的人们团结一致，10年、20年、30年、40年如一日，坚守岗位，保护企业，公司就能屹立不动。

还有，那些被认为不很聪明的人，后来当上了事业本部长、专务、副社长、社长。年轻时看来并不出色的人当上社长以后，同那些一流大学出身的一流公司的社长相比，不仅毫不逊色，而且干起事业来更加得心应手。

我创业40年来，对此有深刻的领悟。对于那些乍看有点愚钝的人，没有轻视，没有怠慢，没有粗暴处置，这才造就了今天的京瓷。

二、管理不是谁管谁，而是谁帮谁

选对了人后，更重要的是帮助员工。企业家与员工不是谁管谁的关系，而是谁帮谁的关系。

相比之下，企业家更多的是要赋能，要重视培养员工，也要为下属提供更多的支持，为员工提供帮助。

这里需要注意两点：

1、赋能胜过管理

自己对事业的思考，自己有关达成目标的想法，都要满腔热情地向部下诉说，倾注心血，谆谆相告，直到职场的每一位成员都激情燃烧。

这一作业过程，我称之为“能量转移”。

事实上，我从年轻时开始，每当设定目标、追求目标实现时，都会就该事业的前景、目标如何具体展开，乃至实现目标的社会意义，向部下彻底讲明白。

话要讲到听者全部接受，我常常感觉筋疲力尽。这好比通过话语我的能量转移到了对方身上，我自己倒像空壳似的虚脱了。

在座诸位中，有人或许这么想：“无论我怎么讲，部下没有一个人理解，都是些不可理喻的家伙。”

对于这么想的人，我要求他们再一次自问自答：“为了让对方理解、接受你的主张，你自己的思考到位了吗？你的话说到对方心里了吗？还有，你究竟倾注了多大的热情向对方传递自己的思想？”

不管领导者揭示了怎样的高目标，这个目标越高、越困难，就越不可能由一个人来完成。

领导者满怀热情地向部下诉说事业的意义和实现目标的方法，将部下的士气提升到与自己相同的水平，只有这样，才能集聚全员的力量。

只要做到这一点，那么，无论多么困难的目标都可能达成，成功就可能唾手而得。

部下接受工作指令，回答一声“好，知道了”，如果部下的热情是这种程度，那么事情成功的可能性约为30%；如果部下用强有力的口吻说“我们一定尽力干”，那么成功的可能性约为50%；如果领导者将自己的能量注入给部下，让他们感觉到“这是我们自己的事业”，那么这项工作就有90%的概率获得成功。

我就是这么考虑的。

2、独特的管理胜过金钱激励

京瓷之所以能够成为日本企业的代表，能够成为全球最有影响力的企业，就是因为京瓷有着巨大的吸引力——能够吸引来人才，也能够留住人才，而这也正是京瓷成功发展的秘诀之一。

京瓷凭什么让员工留下来？京瓷凭什么让员工能够发挥自己的积极主动性？有人说是京瓷的薪酬福利待遇好，但是我认为这只是一方面，并不准确。

在我看来，京瓷之所以能让员工留下来并能让其努力地奉献出自己的聪明才智，并不是因为钱，而是因为京瓷独特的管理。

很多企业家在经营企业的时候总是认为：

只要我给员工满意的薪水，员工就能够给我留下来工作，只要我能够给员工不断地涨薪水，员工就会加倍地努力干活。

可事实上却是，他们的想法总是很难实现，事与愿违是最常出现的一个结果。对于这种现象，我认为：

没有任何一个家长能够用金钱收买自己的子女去做作业，也不太可能有丈夫用足够多的金钱贿赂自己的太太承包所有的家务，而企业家更不可能用金钱来让员工加倍地去工作。

在经营企业的过程中，如果企业领导人总是寄希望于用金钱去留住人才，那么很有可能会事与愿违，而且还会出现两种这样的现象：

第一种现象，用金钱去留住人才的企业领导人可能会让员工感到自己不被尊重，这样的企业不是善待人才的企业，因而吸引不了人才，更留不住人才；

第二种现象，用金钱去留住人才的企业领导人可能只会迁就人才，而不会管理人才，只要他一管理，员工就走。

所以，在京瓷我一再强调：物质条件只是挽留人才的基础，但是它却并不是京瓷留住人才的全部。

可以说，只有当人才与企业“心往一处想”的时候，人才对企业的感觉才会产生质量，人才才会真正地对企业产生依赖感，从而留在企业中。

三、识人心、懂人性

如上所述，管理是谁帮谁的关系。

那么，员工为什么要接受你的帮助？

因为，当管理者辅导一个员工，首先员工要有被辅导的意愿。所以，管理者必须识人心、懂人性。

那么，管理为什么要以人心为本？

这是因为，京瓷创立之初不足30名员工，既没有资金、实绩，也没有信用，是一个弱不禁风的小微企业。我之前是技术员，没有任何有关企业经营的知识和经验。

我总是忐忑不安，感觉肩负的重担可能将我压垮。在这种情况下，我开始认真探求在企业经营中，“确实可靠的东西”是什么。

历经种种烦恼，经过反复思考之后，我做了一个决定：以“人心”为本去经营企业。

人心这个东西，确实易变，然而，一旦人心凝聚，就能发挥出强大的力量，这是其他任何东西都难以替代的。

因此，首先重要的是，员工同志们相互信任、相互理解、团结一心、努力工作。

整个公司像一个家庭一样，或者说，大家都像共同经营的伙伴一样，具备共同的想法，一起鼓起热情，相互帮助，共同前进。

除此之外，我没有任何经营企业的手段和方法。

为了公司的发展，每个人都竭尽全力。经营者也不负众望，拼命工作。员工们相互信任，不贪图私利私欲。大家都以在这个公司工作为荣，盼公司发展壮大。

正因为重视人心为本的经营，才有了京瓷今天的发展。

每个管理者要把公司的方向变成你的方向，但是更重要的是要把你的方向变成员工的目标。

只有将个人的目标和团队的目标结合在一起，才能让大家团结在一起，从而激活组织。

四、坚定信心，以目标为导向驱动组织

领导者在制定明确的经营目标的同时，必须要坚信一定能够达成此目标。

将自己都不相信的经营目标无论向部下重复多少遍都是没有效果的。首先，自己要从心里坚信一定能够达成此目标。

在经营十二条中，我强调过具体目标的重要性。

领导者制定具体的目标，全体员工一起朝着这个目标努力，不仅会促进整个企业集团的发展，而且在使企业员工获得幸福方面也是至关重要的。

就是说，领导者要揭示自己企业所瞄准的方向，设立高目标，并向集团成员指明这样的方向和目标。

要明示组织将朝什么方向发展的方针，要指出在前进的目的地有何种未来，要描绘这种展望，还要指出实现目标的具体方法策略，引导大家共同前进。

另外，领导者在向部下传达达成目标的方法的同时，必须也得让部下拥有能够实现目标的自信。

更进一步，不仅是领导者自己，要和以中层员工为首的全体员工共有此目标，在对员工讲解达成此模拟演练过的目标流程的基础上，必须要让全体员工坚信此目标一定能够实现，必须要在公司内部营造出这样的氛围。

领导者有强烈的愿望，制定高目标，但如果企业的员工没能把实现目标当作自己的事，付出拼命努力的话，这个目标是绝对不可能实现的。

这样说来，领导者必须要抓住集团所有人的心。

自己设定的目标，必须要让集团的全体员工意识到“不管怎么样一定要达成目标”。

也就是说，领导者必须要能带给企业员工生命的活力，让全体员工统一方向，形成合力，朝此目标迈进。

至于共有目标的具体措施，要将此经营目标按照组织团体下达下去，让组织的最小单位都拥有明确的数字目标，可以思考细分到让每个社员都能拥有明确的指针。

必须要将经营目标进行细分，争取让社员每个人都能够对目标有具体的了解。

在这里。并不是单纯地说：“开始干吧”“加油”。

为什么我们必须要努力干，为什么这个产品有需要我们付出努力的价值等，对社会、对公司的意义甚至涉及到客户的立场，我会在对这些方面详细进行阐述的基础上，再细致地向员工讲解具体的操作方法。

这里就体现出了管理是“谁帮谁”，帮必须正确帮，而不是盲目帮。

五、可以放权，但不能完全放权

最后，我想谈一下在管理过程中必须极力避免的问题。

当下级领导成长起来之后，上级组织的领导会把部门或者项目的具体运作全权委托给下级领导， 自己只是发号施令。

由于京瓷采用的阿米巴经营是一种管理者和每位员工都自发完成各自目标的体系，从短期来看，即使领导有所懈怠，但只要基层组织井然有序，还不至于出现什么大问题。

但是，这样的话公司是不可能得到发展的。

领导必须身先士卒，不能完全放权给现场。

我在担任社长的时候，一旦销售、开发或制造部门出现问题，我就会立即坐镇指挥，并亲自走访客户，视察现场。

如果有空闲，我还会亲临现场，视察有问题的部门，并全力以赴地加以解决。

虽然我也把经营交给各位领导，但并不是彻底地放权，而是熟知每个阿米巴所面临的问题，并到现场帮助他们一起解决问题，给予他们鼓励。

而且，我作为一名经营者，还时常考虑公司的未来将如何发展以及前进的方向，并做出有关公司整体的重大决策，履行一名经营者所应尽的职责。

员工们看到经营者为了大家而尽心尽责的行为，自然也会为了公司而努力履行自己的责任。

阿米巴经营要求事业部长等高管必须身先士卒，付出成倍于他人的努力。

人们常常提到授权这个词。经营者不能总做独裁者。要让公司规模变大，就要懂得向下授权。

可是，这并不代表着把工作扔给他们，而是让他们学会承担责任。既然要让下属承担责任，而自己又是下属上面的负责人，所以，只要事情进展不顺，管理者就有权呵斥，“这么干不行！要这么做，那么做”，或出手相助，这是理所当然的事情。

不能轻易对工作放任不管，而是让员工负起责任。而管理者必须思考的是应该怎么做，才能让员工负起责任。

最后用巴顿将军所说的一句话作为总结：“成为最优秀的管理者，最好的办法就是从下属的错误中找到自己的责任。”