之前我们已经写了多篇关于激励的文章，主要是运用谦启的八要素模型去验证企业的各种操作是否属于激励，通过多篇文章的探讨，我们发现了一条激励的本质，那就是：激励的本质是做增量。

这里面的增量是广义的，是指企业价值的增量，包括一切给企业创造增量价值的活动：

■ 业绩（收入、利润等）的增量

■ 项目推进的增量

■ 成本控制的增量

■ 研发成果的增量

......

不在增量的基础上做激励，都不是激励，如之前文章中探讨的“年底双薪”、“绩效考核联动相对固定的奖金”，这些操作不以给企业创造增量价值为基础，是一种固定费用的支出。

接下来我们通过几篇文章介绍常见的激励方式，正好验证下我们总结的这条规律。

销售提成

销售提成是针对销售人员常见的激励方式，我们以某化妆品百货专柜为例：

化妆品专柜是销售终端，每个专柜都是一个销售增长点，专柜的业绩直接决定了公司的业绩。该公司之前为柜台制定的激励方案是：每年给专柜下达业绩目标，业绩达成80%全额提4%，达成100%全额提5%，达成120%及以上全额提6%。

内行人一下子就能发现这里面的关键点：业绩目标。下达的目标是个关键，如何才能精准的下达目标想必是很多公司要面对的难题。

如果设置过高，会导致员工放弃努力，如果目标值设置过低，会导致员工放弃继续努力，这就是目标陷阱。

公司每年为下达柜台目标前后要讨论好几轮，最后柜台因为目标设置偏高，激励性受挫。公司下决心要改变这种操作。

新的激励方式调整为：基数提成+增量提成

基数是去年同期柜台的销售业绩。只要今年柜台销售达成基数的85%，就可以获得4%的提成。

柜台达成基数后，超出的增量部分可以获得高达10%的提成。

公司不再给柜台下达目标，每个柜台和自己比，只要柜台在进步，把自己超了，就会有高额的提成收入。就像奥运冠军全红婵所说，不管和谁比，把自己超了就行了。这样柜台更加聚焦，就是每年都要提升，都要做增量，公司会为柜台的努力，为柜台做的增量买单。

我们再总结下这个案例，为了避免目标陷阱，公司不再下达目标，引导柜台和自己比。基数提成部分不算激励，是公司对柜台完成自己正常业绩的一种收入上的保障，再准确的说也是一种约束，如果不能保证柜台的正常业绩，则只能获得底薪。

增量提成的部分属于激励，是公司对于柜台创造的增量价值给与的激励。通过测算发现，如果柜台销售收入增长10%，则柜台收入增长7-11%，如果柜台销售收入增长20%，则柜台收入增长15-25%。公司和柜台实现了共赢，公司发放的激励是从增量中提取的一部分。

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