新生事物总是在争议中前行，比如移动互联网最火热的时候，媒体争论到底是“互联网+保险”还是“保险+互联网”，到今天回头看这个议题既没意义又没价值。现在行业又开始关心AI对保险的影响，我猜N年后回头看，结果大概率是差不多的。
当然持续的媒体关注仍然是有用的，大量口水文虽然毫无干货可言，却能够灌溉原本就极度稀缺的创新土壤，逼迫资本在媒体营造出来的集体焦虑中支持市场一些新的想法和玩法。比如相信互联网+保险的故事，互联网保险平台就可以融到钱。
保险公司其实也非常热衷于在数字化方面投入，只不过不是投资外部科技公司而是内部孵化，所以结果一言难尽。内部创新项目缺乏市场化的管理和观察测量工具，好不好处于一种“薛定谔的猫”的状态——可能死了，也可能没死。
所以我经常思考，如果保险公司内部的实权大佬们能够摆脱媒体热点的外部压力，只是把数字化转型作为一种可能的战略，那么会如何去认知和展开讨论？
比如有位银保前瞻的热情粉丝给我留言，指出所谓保险公司的数字化其实包含了很多的领域，不止小马哥最关心的营销获客方向的数字化。
这个观点我当然是同意的，实际上大部分保险公司确实是按照这样的方法论来思考数字化转型的。要求每个职能部门看看哪里可以用得上数字化，说不定干脆让每个部门报数字化创新项目，然后班子开会围绕预算分配来讨论哪些项目上哪些项目不上，最后战略企划部把N个数字化项目汇总起来。
编制预算充裕、管理国际化的大公司还会安排专职PMO进行每周的项目跟进汇总，捶打鞭策，忙得不亦乐乎。
这种内部孵化的数字化创新如果也被看作一种另类的“投资”，对比市场化的创业公司早期融资，小马哥都有幸经历过，所以自认还是有些发言权的。
无论是创业公司的外部融资还是创新孵化项目的内部立项，两者其实都非常依赖“投资人”对“融资者”的熟悉和信任度，这点是没有差异的。只不过内部创新项目从一开始就是在体制内争取资源，投资人是单向、非市场化的，所以难度要比争取外部融资小很多。
关键在于，内部创新项目被否决，不做也就不做了，当事人不会少一分钱工资，而创业者如果融资失败却可能面临生死存亡，从这点看两者存在本质差异：激励。不管是正向的还是负向的，内部创新都存在强烈的激励不足问题。
这个问题所有人都心知肚明，只不过老板们出于对创新的强烈的控制欲，以及对自己战略远见和管理手腕的强烈自信，总觉得可以通过努力来消化内部创新的激励不足。
于是一波三折的数字化创新终于进入第二阶段：开地图。所有的创新项目都是隐藏在迷雾之中的，认知不足是创新的固有特征，但是内部创新倾向于在投入之前尽可能的拨开迷雾。
简单讲，一家保险公司如果打算内部推动某个部门或者某几个部门进行数字化转型的项目创新，即使预算充足，一把手力挺，也必须先提交一份巨细靡遗的可行性研究报告，然后接受创新管理委员会的各种拷打。
理论上讲，报告里展示的创新逻辑越是看起来无懈可击，就越有可能被通过，换句话说这种创新管理本质上是“风险厌恶”的。
实际上VC机构同样面临这样的困境，所以以前美资风投的逻辑，要么是“C2C(copy to China)"，要么专注赛道霰弹打鸟，可研没有那么大的权重。但这套逻辑放在保险行业的数字化创新上是不成立的，国外抄无可抄，内部创新项目则是有或无的逻辑，不可能同时起多个项目搞赛马。
好吧就算真的弄赛马机制，搞2-3个项目组并行已经很了不起了，意味着成功率必须是三分之一或者50%，风投机构表示这是什么神仙数据？
那你说不做可研撸起袖子加油干可还行？这就又回到内部激励不足的问题上来了，因为没有事先说好的roadmap上峰是无法判断项目当事人到底有没有努力干活的，而当事人确实没有足够动力努力干活。
反过来说，失败的责任算谁的？说到底所谓风险厌恶的本质是内部没有办法构建一套责权利平衡的运作体系。
再说ROI，创业公司早期融资是不可能谈ROI的，一般讨论下未来三年的营收预期就可以，投资人看项目逻辑看团队能力看创始人有无担当，唯独不会关心是否有漂亮的ROI。
如果ROI真的那么好，还融钱做啥，去银行贷款不香吗？
但保险公司内部创新项目，在立项的那天开始就要回答ROI的问题。小马哥当年在保司开发移动投保系统，领导问这个项目的利益怎么算，如何覆盖开发成本？当时的我脑子没有经过市场捶打不够灵活，想来想去就是省点投保单的纸张费和审核录入的人工费，怎么算都覆盖不了，然后打听平安的MIT当年也是这么测算投产比的，只不过人家公司大代理人多，省的钱当然也多。
印象特别深是我给那个系统定的口号是“15分钟完成投保”，结果别人问代理人反正不忙，帮他们省下时间有什么用？言下之意是代理人闲着也是闲着多跑跑腿也没啥。
所以你看，绝大部分新生事物在最初诞生时都不会展现出强烈的“天命之子”。
如果是科技公司开发移动投保系统，那么最直接的就是向代理人收使用费，按照一个移动投保账户收年费，或者按功能调用收费，再狠点置入广告变现……但作为内部孵化的“赋能”项目这些做法都是不可能的，而项目组又必须回答领导关于ROI的问题。
也就是说，所有通过保险公司“集采”的新技术构建的服务功能最终都会被使用方白嫖，可是保险公司可能没有意识到最关键的一点是，最终用户如果不是付费方，那么平台只可能靠广告挣钱，比如抖音为了多卖广告就必须提高用户体验提高用户留存时间；否则数字化项目必然是低效的，运营效率不可能达到正常的市场水平，因为价格和竞争是逼迫产品供应方想尽办法提高质量的“上帝之鞭”，而内部创新项目既没有价格（最终用户并非付费方）也没有竞争者，管理层失去了最佳的市场化的评价工具。
所以保险公司内部的数字化平台就没有好用的，不管是2C的还是2A的app小程序公众号这些玩意都是集采的，产品供应方既不需要讨好使用者又不需要对抗竞争者。同时这种技术采购模式的存在本身消除了内部创新项目回答ROI的可能性。
最后第三点，创业公司不管有没有搞定早期融资，都会快速开展业务，争取早日实现营收。
基本上只要创始人不太浪，肯定会死磕成本。
我以前一直觉得，和保险公司内部创新相比，两者仅仅是节约的程度和自觉性不同。但后来发现重点不在这里，而是创业公司早期做生意在保险公司眼里称得上“因陋就简”四个字。
保险公司内部孵化项目从一开始就被要求达到保险公司的各种标准，如果是赋能代理人，就应当满足所有代理人的要求；如果是赋能运营，就应当满足运营的要求；再加上各种管理层级，管理流程，合规审核，不管是时间成本还是金钱成本都蹭蹭蹭的涨。
奈飞创始人说创意不值钱，重点是去执行创意，让市场去检验创意能否吸引客户，而内部创新项目面临的最大阻力不是客户而是内部审查。
我再举个自己的亲身经历，当年打算给车险查勘场景做一款客户用的移动端app，方便事故车主自己直接报案，支持内勤远程查勘等等，还处于项目可行性研讨阶段。会上某位领导问了一个问题：“如果客户没有智能手机怎么办？”小马哥至今言犹在耳，振聋发聩，大概率是PTSD(创伤应激综合症，post-traumatic stress disorder)了。
想象一下一家融了200万天使轮的保险科技公司，用保险公司的管理流程跑业务，不死简直对不起同业。
保险公司的数字化转型并没有复杂的或者神奇的生意逻辑：做一个产品出来，客户喜欢用，掏钱买单。
只不过国内保险公司并不信任市场分工的逻辑，更喜欢内部创新孵化，而这也导致保险科技公司大部分被困在了销售之中，因为销售是在当前市场环境最容易实现营收，完成技术变现的手段。
这种状况其实也从侧面证明了另一点：营销获客技术的市场溢价是最高的，所以保险公司更愿意为此买单。如果营销获客技术的内外部效率差异不大，保险公司完全可以坚持加大内部创新的投入。
关于这一点，推荐上海财经大学城市与区域科学学院博士生Qiuyang Zhou的一篇论文，可能会有启发。
如果我们愿意用哪怕一点点的“以客户为中心”的诚意来思考保险公司的数字化转型，就能知道数字化创新最可能获得市场溢价的——也就是最愿意为数字化创新买单的客户——不在中心城市，而在低线城市。
道理很简单，中心城市的保险公司密集度足够高，新技术新工具所带来的效率提升的溢价就相对低。
和大部分人的直觉相反，过去几年吃饱了互联网红利的保险中介公司或者保险科技公司，其真正冲击的并不是一线市场。
但保险公司不管是数字化转型，还是个险队伍升级，却都盯着一线城市，因为后者看起来不仅流量大，件均还高。
很多人没有仔细思考过，为什么中介公司热衷于产品比价，因为价格敏感、服务不敏感正是低线城市市场的特点。
如果保险中介真的冲击一线城市市场，那么保险公司一线城市所在的个险队伍应该受到最大影响才对，事实是没有。
金融服务密集的市场，获取高质量服务的可得性高，成本低，所以一线城市的保险消费者更愿意接受如下的保险理念，为保险代理人的服务买单。
他们是保险公司数字化转型的最理想的目标用户吗？小马哥认为不是，数字化转型的技术溢价最高的是低线城市市场，意思是说目标用户锁定低线市场才能取得利益最大化，因为那里原本的高质量服务可得性低，成本高，保险消费者不愿意为额外的服务买单。
说到底，low或者不low，是消费者决定的；数字化转型的大量预算燃烧殆尽却看不到预期效果，却是由保险公司的经营者的认知水平决定的。
