蔚来和乐道，如何处理内部竞争关系？

2024年5月16日，蔚来汽车（以下简称“蔚来”）在全新品牌乐道发布之后，召开了媒体沟通会。会上，乐道汽车总裁艾铁成透露：“蔚来从来不发预售的战报。（但）我可以跟大家讲四个字，（乐道的预售订单）远超预期。”

然而在资本市场中，乐道的订单惊喜并未转化成投资人的信心。乐道品牌发布当天，蔚来美股股价骤降8%，一夜市值蒸发70亿。

乐道的上市，似乎给蔚来带来了更多压力。

沟通会上，不少媒体人也在质疑，乐道的推出，是否会影响现有蔚来品牌的用户体验；更低价格新车的推出，在某种程度上是不是在抢蔚来自己的地盘（尤其是聚焦家用SUV的ES6）？如同一个家庭中的两个孩子，“新生儿”乐道如何与蔚来实现良性的共同发展？

方得汽车分析解读。

乐道越好 蔚来一定越好

在上篇文章中，笔者已经对乐道品牌建立的历程进行了解读：在蔚来最早期的战略布局中，多品牌战略就是底色。

从2021年启动到2024年发布，乐道与蔚来一直并行发展；截至目前，蔚来第三品牌实际也已经进行了2—3年的规划。而这三个品牌的开支费用，都算到了蔚来过往三年的成本支出内。

李斌明确表态：“多个人能挣钱养家肯定是好事，短期肯定有投入，但这个投入有的已经反映在过去几年的投入里面。”

因此，乐道虽然是“新生儿”，但目前已经告别了大规模的重资本投入阶段，乐道不是理想MEGA，也不是小米SU7，它走向市场就开始赚钱。

同时，在乐道与蔚来之间，存在着大量的资源互惠。

乐道实际是蔚来的技术、体系能力走向成熟的最大标志。李斌明确表示：“蔚来过去几年里面已经完成了非常重要的组织变革，把它变成一个能力中心，再加上交付团队（就可以赋能新品牌）。我们在智能化、电动化还有12个全栈领域已经基本上完成了布局，支持多品牌包括对外能力的输出。”

乐道从一开始，就不需要重新搞一批与蔚来相似的团队来做，它可以直接利用蔚来已经成熟的技术架构和研发体系；乐道的发布，实际分摊了蔚来在过往几年内对自研技术的开发成本，也打开了蔚来将全栈技术外放的起点。有越多的品牌接入到蔚来全站自研的体系内，蔚来的研发边界成本就越低。

此外，蔚来目前的产能实际仍大于销能，乐道的订单上涨，对蔚来的产能利用非常有利（乐道在合肥新桥蔚来第二工厂生产）。

“不管是研发的固定费用的分摊，包括一些供应链方面的成本的下降，还有制造方面的分摊，（乐道对蔚来）其实都有非常多的好处。”李斌如此总结。

可以这样理解，蔚来在过往几年内已经承担了乐道的重资本支出，乐道一发布，就是赚钱，且还能间接拉低蔚来的成本支出。

乐道越好，蔚来也就越好。

品牌和权益的差异化

但在资源利用端，两者依然存在一定的竞争关系。尤其是充换电体验。目前，蔚来是国内补能体系布局最成熟的车企，无论是换电站、还是超充桩，蔚来都稳居第一。但当乐道发布之后，立刻就“分”走了蔚来1000+座换电站，也分走了蔚来150000+超充桩。

对于蔚来老用户而言，这一现象并不友好。乐道虽然对外与特斯拉等车企竞争，但对内也会与蔚来品牌形成互逐。如何处理好内部的竞争关系，实际是乐道与蔚来之后实现良性发展的基石。

蔚来汽车总裁（此后将主要负责蔚来品牌）秦力洪对此直言：“适度内卷以后，可能大家会有一些压力，但是这是好事。压力不来自于内部，就来自于外部。如果能够提前从内部感知到压力，毫无疑问会提高整个公司的紧迫感和水平。”

而要处理解决这一问题，最重要的是能保持品牌的区隔与边界。

李斌在沟通会上也透露，蔚来之后的品牌发展方向可能会更商务，因为商务实际对于家用来说是产品价值的冗余。而乐道品牌则聚焦家用不动摇，坚持为家庭用户创造最大的使用价值。

这也是定义两者品牌边界的核心。

同时，围绕着不同的品牌构建，乐道和蔚来用户的权益也有很大不同。早在发布会之前，李斌就已经明确表示，蔚来的换电站很多是专用的，如果以这一逻辑来考量，乐道与蔚来在补能体验的关系实际是固定权益和无限权益的关系：乐道只能在固定（共享）的补能体系内进行补能，蔚来则全程畅通（专用+共享）。

同时在业务规划上，乐道的充换电布局此后将与其他蔚来的充换电合作伙伴共用，但蔚来依然是专用的。

而如果以更大的视野来考量，充换电权益的分布，实际并不是“大事”。在长期规划内，李斌对换电站的布局是1万座，即使蔚来目前2400+座换电站，也足够蔚来、乐道双品牌共同使用。

但权益的划分实际不是目的，只是区分品牌调性的手段。乐道与蔚来实际并不会直接竞争，因为用户群体定位和服务价值体验的差异，实际很大。

乐道有自己的生态

这同时还将表现在乐道的生态布局上。

“蔚来的NIO House的club区域是蔚来用户专属的社区空间。”李斌在沟通会上明确解读。

艾铁成同时补充道：“现在规划没有像牛屋这样的线下设施。”

这意味着，乐道短期内不会规划像蔚来那样的大规模服务社区。乐道是乐道，蔚来是蔚来，乐道不会成为蔚来，它有自己的生态战略，这也是为什么艾铁成会成为乐道总裁的原因。

在具体规划上，乐道的下一步布局的核心方向是销售渠道扩建和服务门店建设，预计在9月正式上市前实现100家直营门店的布局，同时还将加速向三四线城市的渗透，在这些市场内超越蔚来品牌。

除了渠道和服务规划，艾铁成还特别透露，乐道目前主要在建设的是线上的大社区，此后还考虑将用户的个人家充桩实现互动共享，其在迪士尼的工作经验，其也将助力乐道在用户生态建设上别开生面。

乐道与蔚来，合而不同。其既享有蔚来全套的技术、研发体系优势，也接入了蔚来的充换电补能体系，在当前的市场竞逐中赢得了先机；但李斌“细心”地为乐道盖上了一块天花板。

乐道的矛头，既对外，也对内。

对外，乐道要扩大蔚来的规模和盈利能力；对内，乐道要与蔚来形成良性竞争，提高体系能力，扩大生态规模。

乐道与蔚来，本是同根生，但又各有特色。

而这种不同产生的原因，除了李斌和蔚来一众高管对乐道全新的品牌、产品、战略规划，最关键的还是艾铁成。

“乐道铁成”，不是一句调侃，而是中国汽车进入新发展阶段的证明。

笔者将在下文分析。