伊朗总统乘坐直升机进行工作视察，不幸因为天气原因失事而遇难，举世震惊。虽然他只是伊朗国内二号人物，但是毕竟做为重要的区域政治首脑之一，对伊朗内外政治走向的影响无疑是巨大的，后续伊朗的内外政策会不会发生改变也引发世间猜测不断。

根据伊朗宪法，不出意外，伊朗副总统将接替总统一职，同机遇难的外长也有可能由其副手续任。

各个国家对于这种政治人物的更迭接续都有明确的规定及制度性安排，但是很多企业在实际管理中却往往做不到这一点。

很多时候我们会注意到，一家企业的重要负责人或者某个部门的主官离职后，往往并非是由副手（假如有的话）直接接替，很多时候企业会另行任命其他人来担任新的主官，一时找不到合适人选的时候，甚至会空置一段时间，由更高一级领导先兼着。

为什么会造成这种情况的出现？

往往都是原来部门设置的副手并不能完全胜任正职的工作，企业方需要再行抉择评判才能确定最终人选，而这个过程，往往也会给部门的工作连续性造成不少的障碍，而对于副手的晋升打击往往也是致命的。

造成这种情况有时还有另一个原因，就是部门负责人与副手间的能力差距过大，并没有形成有效的人才梯队衔接，所以一旦这个关键人选因为某种原因离开，就会直接影响企业或者这个部门的正常运转。

为了弥补人员空缺，一些企业会习惯于从外部人才市场空降干部，以前我讲过，空降干部对于一家企业，尤其是发展到一定规模的企业未必都是好事，容易呈现短期效应，而且外部招聘的过程往往也会存在一些不确定性因素，且试错成本比较高，如果短时间内无法招到合适人选，企业由此付出的代价就会与日俱增。

所以，针对这种情况，越来越多的企业开始重视自身人才梯队的培养与建设，将内部一部分具有良好成长潜质的年轻干部充实到后备人才补充序列中来，以尽力弥补因为关键岗位、关键人才的离开对企业的负面影响。

这其中，AB角的用人管理培养机制就是一种比较合适的模式。

简而言之，就是在企业各级管理岗位中，视企业规模大小，针对比较关键的管理及专业岗位进行的一种人员安排设置。比如，将部门负责人明确为A角，同时在部门内或者部门外指定另一人为B角，两人需要同时对本部门的工作有相当的熟悉度，一旦A角离开，因为B角也对部门相对熟悉，且掌握一定的专业技能，那么就能短时间内接替A角原有的工作，从而最大限度减少人员流失给公司工作造成的不利影响，而且也为公司争取足够的人员替换过渡时间。

但是AB角制度不是一个简单的人员替补的关系，它牵扯到人力、业务、管理等至少三个层面的分工协同关系，需要从人员培养计划、AB角人员评选、AB角工作考核、导师计划等多纬度进行运作。

而且一个好的AB角制度不是固定一成不变的，也不是简单的正副手关系，而且需要搭配一个固定周期的考核机制，来确保人才梯队规模和层级高频多途径培养计划的顺利达成，最终构成企业一个相对丰富的后备人才体系，能满足企业快速扩张对人才的需求，有效防范人才流动风险。

AB角制度多适用于一些规模体量较大的企业，业务内容相对复杂而且对绩效要求比较高，通过这种管制措施，可以起到不错的人力资源效果。从此企业基本就不会因为一些人员“突发性”的流动而被动了。