我见过许多基层管理者，在做员工的时候做事认真、态度积极，但当上组长、部长、经理后工作反而经常出问题了。一方面员工提拨为基层管理者后，确实精力分配上不可能只做自己的事情，还要上传下达、参加会议、内外协调，对具体工作的“松懈”有一定客观原因；另一方面，成为基层管理者的员工错误地认为自己是管理者、不应该把精力花在具体工作上，只要安排好就行了。甚至有些基层管理者认为当了经理再做具体工作就是“捡了芝麻失了西瓜”，不懂“抓大放小”。这是主观原因；再者有些公司高层领导经常给基层管理者灌输错误的观念，要基层管理者抓管理、抓统筹，误导基层管理者的认识，把具体工作的落实、不折不扣的执行当成员工的事。在国企这种现象尤为突出。

基层管理者往往是基本的战斗单位，是实现公司战略目标的基本保证。公司的目标是层层分解，最终是基层员工落实的，基层管理者需要通过对具体工作的执行来保证目标实现。

一、基层管理者常犯的几种定位错误。

一是基层管理者是管理能力大于执行能力。从优秀员工提拨起来的基层管理者，往往是具备很强的专业工作能力的。但成为基层管理者后，由于各种原因会误以为自己是管理者甚至领导者，片面地理解“带领和驱动一群员工完成任务”，把带领和驱动当成自己的主要工作，反而降低了对任务是否保质保量地完成的关注。说得不好听一点，就是自己一定要是“管理者”，要有管理者的威风和派头，至于任务是不是被完成反而不重要了——反正可以找到无数个理由来推脱责任。

二是基层管理者把过多的精力放到协调沟通上，错误地认为自己的职责主要是为团队创造好外部环境，至于团队内部如何完成任务，完成得怎么样，则主要靠员工去完成。最后任务完成的水平就是具体员工的水平，这个水平既不是团队的水平、更不是公司的水平，极有可能离公司要求的成果质量相去甚远。这时候基层管理者往往会痛批员工无能，但很少反思在保证工作质量上自己做过哪些事情，是不是尽到职责。

三是基层管理者当“二传手”，上级安排的任务转手就安排给下级，关键是只安排任务，不说思路、不检查进度、不汇报情况、不解决问题、不审核成果。美其名曰“培养下属成长”，其实就是另外一种形式的躺平。在国企里一些有年头的基层管理者最容易出现这种情况，升迁无望，或者与直接上级意见不合，认为上级反正不会裁掉我，肆无忌惮地躺平混日子。

二、基层管理者要重视做、能做好、不止于做具体工作。

基层管理者的重要作用是执行到位，而不是管理到位。在大多数企业、特别是发展中的体制机制不成熟的企业当中，基层管理者面对的是不健全的人事、考核、薪酬制度，基层管理者在带领团队的同时，还应该投入精力到具体工作中，与员工一起完成任务，对工作的最终质量负责。主要是在一些关键节点上一定要下功夫，比如安排工作时要讲清楚，多讲几句、多点分析、多多提醒总比三言两语、不清不楚的好；比如过程中多检查进度，多协调资源，多与员工一起分析问题解决问题，等等。对最终的成果也要亲自进行审核，看是否达到要求。

当然，基层管理者也不是“神仙”，不可能直的做到面面俱到，所以哪些事情要亲自做，哪些事情要节点检查，哪些事情只看结果，自己心里是要有数的，总的来说就是要区别对待。现实是，一位从员工提拨上来的基层管理者，不是轻松了，而是责任更大了，工作量更大了，加班的时间更多了，当然对应的，你也有一定的权力、表演的天地和成长的空间，也应该获得相匹配的金钱回报。无论如何，不是“当官”了，不是脱离“具体工作”了，不是可以躺着挣钱了。

基层管理者也不能止于“基层工作”，在做好具体工作的同时，还是要想到如何成长为公司的高管，也就是真正的管理者。这就要花更多的时间学习、思考和总结。无数的高管也是从基层管理者成长起来的，这条道路是通畅的。所以我们在抓好具体工作的时候，不要陷于具体工作，不要被具体工作所困——这与我上面讲的话并不矛盾，抓好具体工作，是对具体工作的质量承担最终责任，但并不是真的每件事都自己去做。还是要不断培养自己的骨干，不断完善有利于保障执行的工作制度，不断打造自己的工作能力和工作效率。同时，要不断提高自己的眼界和思维高度，然后“等风来”。

三、基层管理者保障执行到位要做哪些工作。

一是任务要交待清楚，这个前面讲了，不重复。强调一点就是自己的思路要清晰，才能把工作说清楚。还有一点就是要严格要求下属，绝对不能在交待任务时自己打折扣，可以肯定的是，你打九折、下属会再打8折，最后完成的任务就是7折。古人早就把这个说透了，所谓“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其中，则无所得”就是这个意思。

二是要检查工作进度，积极协调资源和解决问题。任务最终能否完成很大一部分看过程中是否进行控制，导弹发射出去也是要不断修正才能击中目标的，什么事都是一个道理。上级检查得越勤，下属就越重视，越干得快。并且只有在过程中检查才能发现问题、解决问题，有很多时候下属发现不了问题，更别说提出问题，要么是下属的能力不够看不到问题，要么是下属主观上不负责导致报告不及时。基层管理者是实现任务的第一道保障，体现在这里就是第一时间发现问题解决问题。

三是要亲自核查成果，无论是中间成果还是最终成果，是不是符合要求，一定要自己去确认。我看到很多基层管理者，对下属提交的文件、材料完全看都不看，直接往上级那里交或者往外送，结果里面的数据不准确、逻辑不严密，漏洞百出，自己看了都脸红。对成果的确认几乎是最后一道保障执行到位的机会，下属对成果的理解和你很多时候是不一样的，上级是把任务交给你而不是你的下属，你要对成果负责、你才知道上级真正要的是什么。

总之，做为一个基层管理者，我觉得不能放弃对具体工作的主观重视，不能丢掉对具体业务的执行能力。该自己赤膊上阵的时候必须顶上去，不要幻想下属能轻松拿出你想要的成果，不要厌倦具体工作的繁琐，更不要觉得基层管理者做具体工作是“丢脸”，是不长进。先要往下看把基础工作做好，再抽出时间往上看方向、看发展，最终也会成长为真正的管理者和领导。