作为一个典型的盈利至上的老牌美国公司，星巴克多次表示：在促销活动频繁的竞争环境中，我们保持高度克制，避免价格战。星巴克在等，在等随着时间的推移，价格战等外力扰动将会逐渐消失。
作者 | 肖 超（苏州）
监制 | 邵乐乐（上海）
近日，星巴克发布季度财报，二季度中国区门店数7306家，但营收同比下滑一成，至7.3亿美元，同店销售额也同比下滑14%。
这当然不是一份令人满意的成绩。虽说同比比的2023年Q2是疫情后增长数据最好看的一季，但门店数涨了800多家、营收反而下降了。
虽然瑞幸的Q2同店下滑也非常显著，同比同店总营业额下滑超20%，单一门店收入下滑45%。这与瑞幸仍然在大力拓店加密有关，但也由于开出了更多的门店，瑞幸的单季营收再创新高。
由于模式不同、定位不同，已经很难再把星巴克和瑞幸放在同等维度上比较。但现实情况是，星巴克面临的被价格战主导的困难市场环境，是客观存在的。
作为一个重空间属性的高客单、高溢价咖啡文化品牌，星巴克在过去一段时间，无疑被9.9、8.8、6.6元的低价咖啡给包围了。
星巴克全球CEO纳思瀚（Laxman Narasimhan）也提到，「过去一年，（中国市场同行）史无前例的门店扩张、以牺牲同店销售额和盈利能力为代价的大规模价格战，也对经营环境造成了重大干扰。」
如纳思瀚在上一季财报电话会中所说的那样，咖啡市场正在不断发展，并正在经历转型，现在还处于早期阶段，还没有完全分层。
星巴克原本的计划或许是，当咖啡市场自然分层，无论是占据纺锤形的顶端高价咖啡市场，还是如漏斗一般承接被教育过的成熟重度咖啡用户，在对应的消费分级里，星巴克总能找回它的舒适区。
但当同处早期咖啡市场的大众咖啡品牌，门店快速扩张伴随极致低价策略，这其实是用外力搅动市场。而搅动会产生剪切力、扰动力和离心力，没有一项有助于分层。
作为一个典型的盈利至上的老牌美国公司，星巴克多次表示：在促销活动频繁的竞争环境中，我们保持高度克制，避免价格战。星巴克在等，在等随着时间的推移，这些外力扰动将会逐渐消失。
价格之外，星巴克关注什么
放弃价格战策略，也就意味着星巴克放弃短期收入，而更看重其他。如星巴克中国联席首席执行官刘文娟就提出，净收入、门店交易量、利润率等关键业务数据的环比持续增长，是星巴克当前的关注焦点。
可以做参考的，在利润率这一数字上，瑞幸的利润率经历了大幅下滑又显著回调、目前自营门店经营利润率尚未回到正常水平，而星巴克中国的经营利润率，则已经连续两个季度两位数增长。
这证明星巴克也不是什么都没做。刘文娟表示，目前三项主要工作，对星巴克高端产品和体验的持续创新，有节奏的门店拓展规划，持续投资于星巴克伙伴。
这其中，门店数量的增加最为肉眼可见。星巴克正在往更多下沉的县域城市中开去，据电话会透露的信息，这些下沉门店通常表现不错，第一年可以收回投资的70%，现金利润率平均超过30%。
我们获得信息的显示，至少在下沉市场商场，对于星巴克的招商态度仍然非常积极。不管是从品牌地位、门店面积，还是从对商场的客群引流、其他品牌的入驻引流作用来说，星巴克仍然能从商场那里，获得国内其他咖啡品牌拿不到的丰厚条件。
产品的创新方面，星巴克其实有自己的理解。舒尔茨在上半年访华时就提到，在他眼里，创新的首要是要有颠覆性的创新、颠覆市场。在这种思路下，产品线的延伸、新口味的推出、甚至一个尺寸的变化，即使顾客反馈积极，也并不是了不起的创新，更多是一种责任。他所认为的颠覆性创新，就比如星巴克推出的橄榄油咖啡饮品Oleato。（顺便说一句，《金融时报》关于三退后的舒尔茨与星巴克关系的一则报道中，援引了「40多年来从来没有过的里程碑时刻」来形容其发现Oleato时的兴奋感。）
体验的创新，则主要体现在会员体系的扩大和升级上。对于要切咖啡消费分层蛋糕的星巴克来说，服务好它的有限基本盘，不管是拉新转化还是提升核心人群的消费频率，都是十分重要的。这也印证了《窄播》在会员经济学讨论中提及的存量消费与会员抬升的关系。
今年6月，星巴克开启了疫情以来对会员体系星享俱乐部的最大升级，首次增设钻星会员等级，以专属好礼和服务回馈忠诚星粉，还新增了星星兑换机制和各类星星玩法。
在这些改变下，星巴克的会员销售占比继续保持历史高位、活跃会员数再创新高、高级别会员的消费频率也有所提高。
我们也可以看到，在团购平台上也有部分星巴克优惠券，基本是以加入会员为门槛。这也帮助星巴克继续扩大其会员数量及活跃程度，毕竟后者作为一项指标，存在于星巴克中国在2022年末提出的2025年战略愿景中。
这份2025愿景的内容涉及各个方面，净收入、营业利润、门店数量、专星送服务销售额、电商业务年复合增长率、即饮咖啡和咖啡服务点位、新增就业岗位、注册会员及活跃会员、可持续发展项目投入、数字技术创新中心投入均在内。是一份详尽的长期规划。
这体现了星巴克多次强调过的，对中国市场的长期看好。早在2016年，舒尔茨就言及中国会成为星巴克最大的市场。到2022年最新给出的时间表，超过美国、达成这一目标的时间最早会是在2025年，同年，那份愿景计划出台。
在地之内，星巴克改善什么
也会有人说，星巴克也在偷偷降价，在各类外卖和团购平台上能够以更低的价格买到。但这究竟是参与价格战，还是更加本土化，其实很难说清。毕竟，当年的咖啡外送服务也是瑞幸之于星巴克崛起的重要原因之一。
真论起来，星巴克中国的同店平均客单价，自2021年起，几乎每个季度都在下滑。这其中有些疫情的原因，也有些不是，但总归主要不是它偷偷降价导致的。甚至在2022年初，星巴克还涨过价——以应对通货膨胀和与疫情相关的劳动力市场问题所带来的利润挤压。
所以如果非要给降价一个以外部视角合理的理由，与其是参与价格战，不如说是同现制茶饮那样，顺应更加重注性价比的消费趋势或许更合理一些。毕竟哪怕价格再降也还是20多，星巴克和瑞幸的核心客群也不是同一批。
总结来说，正视短期困难，保持长期乐观和耐心，是星巴克对于当下中国市场的核心态度。
在去年年末的全球消费者与零售大会上，纳思瀚就提到，星巴克此前在华复苏速度可能只有预期的一半。尽管速度比预想的要慢，但是随着中国的经济复苏和稳步迈向正常化，长期趋势依然非常明显。「一旦你看到我们正在努力克服挑战，我想你就会发现从长远来看我们的业务非常强劲。」
对于未来的一些行动，纳思瀚也在电话会中提到，在中国看到更高的增长和利润机会，正在构建下一代星巴克，以高端品牌为基础，业务更加数字化、创新和本地化，也在探索早期阶段的战略伙伴关系，为在中国未来的25年（这么说是因为今年是星巴克入华25年）及更长时间而努力。
纳思瀚并未阐明早期阶段的战略伙伴关系探索来自何处。市场猜测，这可能是星巴克在重新考虑在中国市场开放加盟。
2017年时，星巴克决定从统一集团手中回购合资企业股份，令大陆地区的星巴克门店全部恢复直营。彼时市场认为，这是为了统一步调，集中力量应对市场竞争和加大中国区投入。
加盟的优势在于可以迅速扩大规模和进一步降低运营成本。如果星巴克想要更快的完成9千家店的布局、获得更好的利润数字，再次开放加盟或许存在可能。
但可能性有限，或者说它并不急迫。毕竟9千家店是2022年就提出的计划，而在去年5月时，新上任的纳思瀚第一次访问中国，态度还是坚持直营、不考虑加盟。
虽然以一半加盟、一半直营的方式，在全球运营着近4万家门店的优秀管理水平，也一直是星巴克的核心能力之一。
中国区业务将以何种姿态运行，最终还是得综合多方考量。
「我们（指在中国区）的行动正在产生影响。领先的业务和运营指标正朝着正确的方向发展，这份财务报表可能没有完全反映出目前的变化，但改善之路将是漫长的。」 纳思瀚说。
不过至少，作为一家经历过各种高峰低谷的长青企业，星巴克也耗得起对漫长复苏的等待。
