《如何与电厂巨婴共事》
在电厂中，有太多的巨婴存在，和他们共事、搭档工作实在让人苦恼。
电厂中的巨婴是这样的：他们如同教不会的小学生一般，做事总需要有人垫底、收尾，依赖性极强，而责任心与主动性几乎为零。
和这样的巨婴合作，简直就是个沉重的包袱，有时候真想自己把所有工作都包揽下来。他们不仅工作量少，专挑简单的做，更糟糕的是极其不靠谱。他们做的工作，还得从头到尾仔细检查一遍。这哪里像是搭档，简直就是来添乱的。长期和他们搭档工作，不被逼疯也得抑郁。
就比如我们电厂办公室的小李，他身上就有十足的“巨婴”特质。在工作中，他不爱动脑、不深入思考、不做笔记、也不用心。一个简单的问题，不知道跟他反复强调了多少遍，有时候感觉教自己的小孩都没这么费劲。遇到问题，他就躲到一边，总想着找个人帮他承担后果。
更严重的是，小李专业能力有限，对外沟通时经常表达不清楚，给同事们带来很多隐患。有一次，合作部门的同事问小李是不是新来的，说跟他沟通简直要抓狂，总是说不明白。有时候安排他去开会，他根本不能把事情传达清楚，导致信息严重不对称，工作出现问题，而弥补这些问题要花费大量的精力，让人身心俱疲。
每当出现这种情况，我都感觉仿佛看到了电视剧《都挺好》里的苏明成，总是依赖家人，不愿承担责任，最终给家庭带来无尽的麻烦。
他工作干得不好，却在利益上斤斤计较，什么活都想接，还得拉个人一起承担。然而到了考核的时候，总是觉得自己应该多得，稍微少一点利益就去申诉。可当责任降临，他却从来不会主动承担，总是找借口说：“这不是我干的活。”这种逃避责任的行为让整个团队都感到愤怒和无奈。
这让我不由得想起“滥竽充数”的典故，那个不会吹竽却混在乐队里的人，不但不贡献力量，还影响了整个团队的和谐与效率。
和小李这样的电厂巨婴共事，就像背着一块巨石前行，沉重而艰难。他的不负责任、不专业、不担当，使整个团队承受了额外的压力和负担。和他合作过的同事都感到疲惫不堪，宁愿自己辛苦一些，也不想让他参与进来。
对于我们这些在电厂努力工作的人来说，除了害怕与巨婴同事共事搭档，更怕遇到巨婴领导。
这种“巨婴”现象不仅在基层员工中存在，还蔓延到了管理层。比如网络上经常曝光的“娃娃高管”案例，他们没有经验、没有魄力、没有干活的决心，更没有担当的责任心。
这样的领导把工作甩给员工，自己却逃避责任、规避风险。近年来干部年轻化，很多干部没有扎实的经验，却靠着运气一路高升。这对基层员工来说并不是好事，他们在面对重大决策时往往犹豫不决，协调不好小事，关键时候需要拍板时也推三阻四，该他们站出来说话的时候却把下属推出来。
在日常工作中，他们也经常出现失误。这种行为不但影响了团队效率，也让其他员工感到不满和失望。毕竟，一个不能独当一面、总是依赖下属的管理者，怎么能带领团队走向成功呢？
面对电厂中“巨婴”聚集的情况，我们这些努力工作的人需要更多的付出。与巨婴共处，感觉十分艰难，那我们到底该怎么办呢？
与电厂巨婴共事的策略
一、与巨婴同事相处的方法
- 明确工作分工：在项目开始前，和巨婴同事明确各自的工作范围和职责，最好以书面形式确定下来，避免后期出现互相推诿责任的情况。例如在电厂设备检修项目中，详细列出谁负责检查线路、谁负责检测设备性能等工作。
- 建立监督机制：对巨婴同事的工作进行阶段性检查，及时发现问题并督促其改正。比如在日常报表填写工作中，设定每周检查的时间节点，确保他们按时、准确地完成工作。
- 加强沟通技巧：在与巨婴同事沟通时，保持冷静和耐心，尽量用简单明了的语言表达工作要求。例如在传达复杂的技术参数时，可以采用图表或者实例的方式，帮助他们更好地理解。
- 提升他们的能力：如果可能的话，尝试帮助巨婴同事提升专业技能。可以推荐相关的培训课程或者学习资料，让他们在工作中逐步成长。比如在电厂的节能改造项目中，引导他们学习新的节能技术和操作方法。
二、与巨婴领导共事的策略
- 主动提供方案：在面对决策时，主动向巨婴领导提供详细的工作方案，包括多种选择以及各自的利弊分析。例如在电厂新项目的投资决策中，准备不同投资规模和预期收益的方案供领导参考。
- 适当承担责任：在一些非原则性的问题上，适当为领导承担一些小责任，但要注意把握尺度，避免成为“背锅侠”。比如在部门内部协调出现小摩擦时，主动出面调解并承担一定的协调责任。
- 突出领导作用：在公开场合，适当突出巨婴领导的作用和地位，满足他们的虚荣心。例如在项目成果汇报会上，强调领导在项目推进过程中的指导和支持。
- 寻求上级支持：如果巨婴领导的行为严重影响了工作的正常进行，可以考虑向上级领导反映情况，但要注意方式方法，避免引起不必要的矛盾。比如在涉及到安全违规等重大问题时，及时向上级安全管理部门汇报。
免责声明:本平台所发表内容及图片，标原创内容为本人原创。对所有原创、转载文章的陈述与观点均保持中立，原创、转载和分享的内容只以学习为目的，仅供参考，不代表本人的观点和立场。如有侵权和错误，请联系删除或修改，欢迎各位同行，共同交流学习！
