上海疫情封闭期间，以及解封后的这段时间，跟一些企业经营者有过交流，发现大家的悲观情绪比较多。也难怪，业务受到两个多月的严重影响，甚至是停摆，接下来也就剩了6、7个月的时间，年度目标基本上都完成无望了。

同样是企业，成熟企业的抗风险能力无疑更大，因为他们“进化”了。哪些方面进化了呢？业务更稳定、组织更成熟、人才更充足，等等。然而这些都不是最重要的，最重要的是他们有“顶层设计”，正是因为有了顶层设计，这些企业才成为有“人格”的企业。

举个不是很恰当的例子，但也很能帮助理解。人类的始祖从猿猴再到类人猿早期的漫长岁月里，在极度恶劣的自然环境中为生存而觅食、繁衍，朝不保夕，只能看到一天。到了石器时代，有了火种，学会将食物烧熟，也会使用工具制作衣服，甚至还会种植粮食、蔬菜，部落成员关系也更紧密，自然而然就会进行规划，包括食物储备、事件记录、精神信仰等，能看到几个月甚至一年了。再往后，有了国家，尧、舜、夏、商，需要长年治水、划分九州、抗御敌国，就需要看得更长远，要制定更长远的规划。

人类进化

可以看到，从个体到氏族、部落，再到国家、朝代，人类发生了本质的变化——有了长远、宏伟的目标。例如战国中期的秦国，意识到自己落后于列强，秦孝公任用商鞅推动变法，使得秦国的国力有了质的提升。之后的历任秦国君主大多勤勉而胸怀大志（主要是惠文王、昭襄王），这才有了秦始皇的“奋六世之余烈”，一统天下。正因为秦国比其余六国更有追求，更加自律，数任君主都能朝着一个目标持续努力，才取得了最终胜利。可以说，秦国有始终如一的“人格”，而六国并没有。

秦国君王

使命、愿景就是企业的“人格”

国家尚且需要“人格”才能长久发展，更何况是企业，因为企业更加脆弱，所以更需要有自己鲜明的“人格”，以区别于其他企业，从而获得更大的竞争力。要注意的是，这里所说的是持续发展的竞争力，而不只是针对短期。

有“人格”的企业才会有长远追求，才能做5-10年的长期规划，才不会因为短期的良好业绩而安于现状、牺牲长远，也不会因为短期的困难而迷失方向、丧失斗志。

企业的“人格”用什么来描述呢？通常用使命和愿景。各家企业对这两个词的理解有所不同，但无论如何都要说清楚两件事：一是企业存在的意义，二是企业的长远目标。本文姑且按照我的理解进行表述，即前者是使命，后者是愿景。

首先来看使命。

使命是企业最本源的存在意义，来解释一家企业为什么会存在。由于是本源，那就不大可能轻易改变，只要企业一直存续下去，使命就会持续有效。

使命要足够的长远、崇高、富有使命感，才能在企业不同的发展阶段都不过时，也才能不断激励大家为之奋进。比如做蔬菜贸易的企业，不能说自己的使命是“卖蔬菜”，“提供高质量的蔬菜”稍微好点，“做连接田间到餐桌最好的纽带”则明显更加适合。

使命的长期有效性非常重要，要充分考虑社会、行业、企业的发展变化。比如曾经有一家国外的打字机企业，将自己的使命定为“做世界上最好用的打字机”，这在当时看来的确也算是宏伟的目标，但电脑、电子打印机的出现，直接将机械打字机淘汰了，而这家企业又没能转型做电子打印机，这样的使命就显得目光短浅。

通用电气的使命

使命要比较抽象，不能过于具象或定指，这样才有延展空间。华为的使命是“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”，这就保证其不局限于通信设备、消费电子，可以进入各种软硬件领域，所以在面临制裁后进入多个领域，让企业的发展空间可以无限大。

使命可以因企业发展的需要而进行适当调整，但不能发生严重差异或背离。因此设计使命时要十分慎重，如果没想清楚，宁可先留空，思考成熟了再发布。初创阶段的企业还在为了生存而挣扎，可能还会不断转型，很难想得长远，就不用刻意去制定使命。当然有些初创企业为了迎合资本方而圈钱，生硬地造出来所谓的使命，那就不在我探讨的范围内了。

再来看愿景。

如果说使命是一个“大帽子”，愿景就是进一步确定一个更明确的方向以及目标。比如“实现四化”、“中国工业2025”就是愿景，有时间节点，有明确目标。

比如前面提到的那家蔬菜贸易企业，可以将愿景定为“自主运输、仓储、批发，对接上海50%的农贸市场”，或者“立足上海，辐射华东，建设一千家网点”。

愿景要比使命更具象、目标更明确，但时间跨度不能太短，至少要在10年以上，这样就需要长时间的奋斗才能达成。太短的话，比如3-5年，那就成了战略目标了，后面会提到。

愿景要远大，但也不能遥不可及、不切实际。比如“让10亿人都使用我们的手机”、“让我们的零部件冲出太阳系”，这些都属于不切实际。太过遥远，几乎不可能实现，就失去了愿景的目标指引作用。

加上价值观就是企业文化

如果单说使命、愿景就是企业的“人格”，还不够全面，因为还有个很重要的内容——价值观，也叫核心价值观。这三者共同组成企业的文化内涵，这才是完整的企业“人格”。

企业文化

价值观是什么呢？简单说就是做事的准则，倡导能做什么，不能做什么。如果企业缺乏价值观，那么大家做事就会不择手段，没有判断是非的标准，企业不乱套才怪。

有了价值观，大家就有了言行举止的标准，逐渐地越来越多的人会趋于同化，企业中同类人越多，做事才会更加顺畅、更有效率。久而久之，价值观就会成为一家企业的烙印，外部的人会发现这家企业的员工有很多相似之处，这就表示价值观已经真正深入人心了。

价值观未必一定要提炼出几个词、几句话，一定要贴在墙上，关键是要有得到核心人员认可的内涵。比如一家企业倡导诚信，首先就要让管理层、核心骨干认可并做出表率，选拔管理者、做人员评价时也都要将诚信作为重要标准。如果有人违反了，那就要坚决严惩。通过各种正激励、负激励，反复引导，就能让更多人形成思想上的“条件反射”，这就说明价值观被贯彻下去了。

使命、愿景、价值观

价值观不能凭空设计，要配合使命、愿景。比如使命、愿景是追求高质量，那么价值观就要包括精益求精、负责到底、追求创新之类的表述，而不能一味强调高效、快速、经济回报之类。

商业模式与战略

本文的重点是讲解使命、愿景，商业模式、战略是两个容易混淆的概念，所以一起说明一下。

商业模式是业务的基本逻辑

商业模式并不是目标，而是企业开展业务的方式，具体来说包括在产业链中涵盖哪些环节、关键资源、关键流程、怎么赚钱等，其中怎么赚钱也称为盈利模式，是商业模式中最核心的内容。

随着业务发生变化，商业模式也随之改变。因此商业模式并非一成不变，毕竟这只是业务的逻辑。比如一家以外贸代工为主的制造企业，商业模式就是通过外贸代理商接海外订单，自己按订单需求完成生产，再通过外贸平台企业将产品运到海外。后来这家企业外贸业务锐减，改成在国内电商平台上销售，那么商业模式就成了自主品牌、自主生产、电商渠道。而如果电商平台的维护是靠第三方代运营，那么也要在商业模式中描述清楚。

明确了商业模式，也就明确了企业的核心竞争力所在，那就有了努力的方向。商业模式需要进行精准描述，比如同样是制造企业，有些定位高端，追求高质量，控制成本的重要度就要往后排；有些提供定制且快速交付，那么技术设计和交期管理就最为重要，质量和成本则需要把握平衡。

战略目标是3-5年的指引

商业模式描述了业务具体是什么，却无关乎业务目标，这对企业来说显然不够，总不能只将培养核心竞争力作为目标吧。

只将愿景作为目标也不行，因为时间跨度太大，有太多变数，就很难制定具体的打法。因此企业需要有指引发展的目标，有人说年度目标行不行？年度目标固然重要，但时间太短，而企业还需要兼顾长远规划，所以先要有长远一些的目标，也称为战略目标，时间跨度往往是3-5年。

有了战略目标还不够，还要划分发展阶段，并确定每个阶段的阶段目标。举个例子，一家上海的企业制定的战略目标是5年做到5个亿、设立10家分公司、业务辐射江浙沪，还需要进一步分解，比如先用两年时间做到2亿，设立3家分公司，上海以外的业务占比达到30%；再用三年时间达到既定目标，当然还可以再按两年设定阶段目标。

战略是实现目标的具体打法

了解了战略目标，接下来再来看战略。所谓战略就是企业的发展规划，是为了实现3-5年的战略目标，所采用的打法。

战略规划

战略不是拍脑袋得来的，而是要进行系统的规划。简单说，首先要看外部，包括法规政策、市场需求、竞争格局等，预判接下来会有哪些发展机遇及挑战。其次要看内部，企业拥有哪些资源，在业务和管理上有哪些能力，能够抓住哪些机遇、规避哪些挑战。

战略在呈现方式上，至少应包括以下内容：

明确了战略，企业再制定年度经营计划，就可以进行具体落实了。

战略的实施

了解了文中介绍的这四个概念，是不是对企业的经营更有感觉了？这些都属于顶层设计，是企业发展的根本，如果有缺失的话，要赶紧补上了。

（作者简介：做了近20年管理咨询，目前除了咨询业务，还经营贸易业务，兼顾企业管理的理论和实践，对民企尤其颇有心得。关注我可以深入探讨管理的方法论和实践案例。）