无论什么样的薪酬设计，都需要与价值对等，传统的方法是通过岗位价值、绩效表现、个人能力来进行价值评价，然而对于管理者，薪酬的设计却没这么简单。

问题1：管理者的收入与价值为何总是错乱？

很多企业建立了薪酬体系，将管理岗位分级并划分相应的薪酬区间，表面上看似乎科学合理，然而却常常失灵，我们来看两个场景。

场景一：内部提拔。企业常常声称以能力为导向，但实际上还是会论资排辈，新晋级的管理者收入总是偏低。能力很强、很有冲劲的新人，收入比不上能力一般、不思进取的老人，似乎已成了企业的“惯例”，大家都知道不合理，但似乎又找不到更好的办法，因此大家默认了这种“公平”。至于刚被提拔的新人，他得到了好处——既有了管理头衔又增加了收入，因此也没太感觉到不公平。

场景二：外部引进。企业从外部引进成熟人才，出于外部竞争性和表达诚意的考虑，会提供明显高于内部的薪酬水平，因而打破了原有的平衡。大家会认为在其他企业的经历不代表到本企业就有价值，觉得应该先证明价值再提高收入。在这种心态下，大家会将各种小事放大，从很多小处“证明”这人的价值与收入不匹配。但企业在引进人才时也有难处，因为不提供有竞争性的薪酬，对方压根就不会过来，也就是说很难先要对方证明价值再提高收入。

可见，企业并非总是能够使收入与价值对等，不是说没有这种认识和机制，而是会受到很多其他因素的干扰，因而特事特办。问题是这种“特事”有点多，反倒使“常态”退居其次，于是企业想方设法打补丁，久而久之就背离了原本认识挺到位的价值导向。

问题2：管理者的考核要与月收入挂钩吗？

企业实施绩效考核的目的，最主要的目的固然是进行目标管理，让大家向着企业需要的方向努力；还有一个目的是评价大家为企业创造的价值，因此往往会将考核结果与收入挂钩，最常用的方法是从工资中分出一部分绩效工资，用这部分与考核挂钩。

看似合理，用在管理者身上却经不住推敲。

首先，管理者都是企业中相对优秀的人，其能力和业绩都经受过考验，也就是话说管理者的总体表现还是相对稳定的，他们肯定比大多数普通员工更加积极主动、认真负责。因此没有必要通过日常的考核进行敲打，更何况绩效工资一般也就占工资的20-30%，绩效系数上下浮动又只有20-30%，考核结果对工资的影响其实不高，但却有可能让管理者对考核产生抵触心理，实在得不偿失。

其次，管理者代表的是团队，因此对管理者考核的也是团队绩效，比如分公司总经理考核的是分公司的总体绩效，部门负责人考核的是部门绩效。如果管理者真的能够独当一面，以一己之力背负团队的绩效，让其个人承担团队绩效结果自然没有问题，但试问企业中这样的合格管理者能有多少呢？而且团队绩效的改变需要时间，并不能短期就有成效，更重要的是，绝大多数管理者还是从前任手中接过指挥棒，更不可能马上做出改变。部门换了管理者，绩效好是因为前任打下的基础还是新任的努力？绩效不好是因为前任没打好基础还是新任无能？是不是很复杂，能指望绩效考核反映真相并解决问题吗？

再次，绩效管理是一个自上而下的目标管理体系，管理者是其中非常重要的环节，或者说管理者应当成为主动推进者、监督者，裁判，而不是因为成为被考核者而变得消极甚至对抗。有很多绩效指标的源头在管理者自己手中，比如说工作出错，部门负责人用来考核部门内个人是可以的，但如果将其纳入部门考核，部门负责人还会客观统计、主动暴露这些出错吗？再比如IT部门、审计部门，外人很少能了解他们具体在做些什么，更不知道他们为把工作做好做了哪些努力，在这种情况下设计出来的考核指标合理吗？

通过上述分析，我们得到一个重要的结论：让管理者参与管理、提高管理的积极主动性更重要。因此与这个目的相违背的做法就需要重新审视并修正，而不要固守惯性思维。

问题3：管理者的价值有更好的评价方法吗？

企业对管理者都会寄予厚望，并提出了很多要求：

不幸的是，大多数企业的绩效考核关注的只是几个KPI，最多加上一些重点工作，并不能通过考核识别出管理者在上述工作中有多努力，更不能起到督促和激励作用。

为什么绩效考核与绩效目标会脱节呢？其实是视角的问题，绩效考核关注的是短期绩效，而上面列举的那些要求几乎都是中长期目标。不同的视角，自然形成不同的导向。中长期目标需要时间来实现，常常很难在短期内看到效果，因此肯定不能用短期考核的方法。

这就引出一个命题：管理者的价值更多体现为长期价值。

在传统考核方式下，由于考核指标设置不合理、考核结果不客观、组织间考核强度不平衡等问题的存在，绩效考核结果排名、与收入挂钩都会打击管理者的积极性。为了防范、对付个别庸才而出台的管理举措，却往往打击了人才的积极性，这是企业中常犯的错误。另外，当绩效考核成为指挥棒，多数管理者就会倾向于只做与考核有关的事，结果就是大家会越来越只关注短期绩效，或者干脆只是应付考核。

如果对管理者换一种方法会如何呢？首先对其所负责团队的短期绩效要有一定的“容忍”，不用急着与管理者收入挂钩；其次拉长与管理者收入挂钩的考核周期，比如半年度、年度，可以更好地看到管理者针对中长期目标所做努力的效果。用这种方法评价的内容，就是管理者的长期价值。

对策1：建立能力导向的管理序列

我们往往针对专业人员建立职级职等，比如广为人知的华为的“五级双通道”，就是设立了技术人员的专业序列，将技术人员分级并确定相应的任职资格，同时薪酬水平也与之想配套。专业序列的特点是以能力分级、资历仅作为参考、淡化岗位。

在双通道中，专业序列是一个通道，管理序列则是另一个通道，然而管理序列更多是指行政等级，因而基本上还是基于岗位进行分级。对于管理者来说，强调行政等级并没有什么问题，毕竟管理的汇报、监控、评价、授权等都是基于行政等级，我们也不提倡跨级汇报和越级管理，这是管理有序化的需要。

然而我们也要看到，管理者的能力有很大的差别，这里尤其强调的是管理能力，因而绩效表现也有很大差别。而且组织扁平化也是大势所趋，企业中会分化出更多的部门、更多的业务单元，同级的管理者明显增加，能力差异也会更大。还有的企业会成立若干独立性更强的事业部、子公司，建立两级管控体系，即简单化的单体公司管理加上总部的管控，来替代日益复杂的多业务单元混合管理，这也会使得同级管理者变得更多。

我们需要建立新的能力导向的管理序列，将薪酬幅度拉得更宽，甚至可以建立独立的管理序列的薪级薪档表，就可以使得管理者的薪酬有更大的弹性，以适应更多样的管理者构成。比如同样是部门负责人，可以分成三级，刚晋级者为初级，能力远高于同级者为高级，针对不同级别者可以提不同的要求，这样就为长期价值评价留下了很好的接口。

对策2：用长期激励激发长期价值

企业既然希望管理者更多地创造长期价值，就需要在考核、薪酬上进行调整，简单地说就是：主动为先，长期目标，价值累加。

主动为先是指首先要调动管理者的积极性，让他们愿意主动承担管理职责，强化工作分配者、计划制定者、工作监督者、绩效考核者的身份，能够没有负担地、客观地发现和反映问题，从而更好地推动团队绩效的提升。动辄通过考核扣分、扣钱，显然与此相违背。

长期目标是指要引导管理者学会做长期规划，并分解落实下去。公司有三年目标，各部门也要有三年目标，这叫“大目标”，然后分解出阶段节点目标，这叫“小目标”，年度对管理者的考核应以小目标为主，而不是以日常工作、短期目标为主，这就是长期目标导向。

价值累加是指长期价值不能等到3-5年到期后再去评价，而要在过程中对小目标的完成情况进行评价，将各次评价结果记录下来。节点评价出的价值不一定要立即在收入上兑现，更重要的是要进行累加，等到大目标节点到来时再进行兑现。通过价值累加，可以筛选出持续努力的管理者，也可以对管理者的长期价值做出更客观的评价，再加上长期激励的设计，可以使管理者获得可观的长期激励。

总结：很多企业中的管理者缺乏管理能力，并且主要角色仍然是业务骨干，因此企业往往习惯于像管理普通员工一样管理这些管理者，即严格考核、强调短期价值。然而管理者始终有别于普通员工，最大的不同就在于其需要为企业创造长期价值，这也是管理者最大的价值所在。一旦我们将管理者的考核、薪酬思路拉到长期价值上面，很多问题就豁然开朗了。

作者：陈勇