厉害的人分析问题一定是从多维度出发的，如果他能一针见血的指出问题，一定是因为你缺少了某一个或几个维度的考虑。

我当时是副总经理的助理，之前公司的仓库出现了一次叉车载物压人的事件，事件发生很简单，当叉车司机运送货物至上方时，并没有看到上方的人员，造成了货物压人，形成重大伤亡事故。物流部一把手来向副总汇报事故报告，他提出事故发生的原因是：1，操作人员安全意识淡薄；2，操作人员操作技能不规范；3，相关管理人员没有履行安全监督管理职责。副总李总问他说。如果这三个问题解决了，你能避免此类事故的发生吗？这三个问题好解决吗？安全意识的提升怎么验证？提升做叉车工的工人大多数是体力劳动，本来文化程度就不高，怎么去提高他的安全意识？他是一个叉车的司机，叉车操作的很规范，但他就看不清楚上面的人他怎么提升安全技能？管理人员的监督管理怎么去监督？如何提升管理？当这一系列问题抛出来时，过来汇报的物流部一把手，满头是汗，哑口无言。为什么李总可以把他问的哑口无言，核心在于他根本没有朝着解决问题的方向去分析问题，他所有分析出来的问题并没有解决的思路和规划。所以，为什么有些人能够一针见血的看到问题，因为他们是从解决问题角度出发去看待事情本身。还有一次二氧化碳压缩机出现事故，造成整个系统停车，每天损失至少500万。事故报告中翻来覆去提出的无非两个核心原因：1、压缩机的设备质量不好。2、该部门对于设备管理维护不好。这样事故原因的分析，最终处理的方式一定是要买更好的设备和出一系列的设备管理条例制度和规则。那问题真的如此吗？李总先将这件事故处理按了下去，把事故报告放置一边，先解决问题。面对着停产造成的每天500万的损失，李总迅速给出了一揽子的解决方案1、提前该分厂的大中修时间，协调集团采购中心，技术管理中心，紧急启动中修管控方案。因为这个设备更换周期为两周，在紧急条件下启动了内部跨部门协同大中修的进展。2、压缩机作为该系统的最后一个车间，将前系统生产出的原料共享其他分厂实现资源的共享利用，由于资源共享对分厂独立核算的成本和效益指标会有影响，李总向董事局汇报调整年度经营指标。3、协同市场部针对现有产品效益分析调整产品生产模式，降低低利润产品的生产，增加高利润产品。李总说，你看财务系统都不敢核算了，怕算出来的损失太大。李总向集团汇报时说：这是事故是一个好事。1、我们提前规划了在紧急条件下，如何协同集团各跨口部门实现紧急大修处置，这是一次集团跨部门的大练兵。2、实现生产系统间各个分厂之间的资源跨口利用，这是一次生产系统内部联合大练兵。3、真正开始以市场为导向，调整产品生产结构，服务市场需求，提升公司利润。董事局的所有成员对李总的处理给予了高度的赞扬，并且在公司级的宣传平台上给予大力宣传，一致认为李总是一个敢担当、有责任，有办法、出实效的优秀管理干部。事情已经发生了，董事局关心的是如何降低损失和紧急的处理，而不是找到责任人。责任人赔得起吗？不可能！当问题在两周后处理完，公司实现了李总提出了三个方向目标。同时借助这次事件推动了公司由生产主导企业向市场主导企业的转变。将事故转变为生产力的这种能力以及这种解决问题的思路，是一个优秀管理干部非常核心的技能。他既能把事故变成好事，同时在事故中提升了所有人员的能力、认知。将坏事变成好事同时还鼓舞了士气，是一个优秀管理干部的核心技能。当事故处理完成后，李总把人员拉到一起，针对事故再次进行了分析，并且李总亲自走访，现场操作工聊天，与工段长聊天，与车间主任聊天，最终我们发现：二氧化碳压缩机出现事故的直接原因是工艺参数超出了设备的参数。按照超出的比例也不应该发生爆炸的事故。从问题的分析上看，会有多种原因导致这次事故，李总不断发文我们再仔细考虑一下，还会有哪些原因也能造成这次事故呢？我们把这些原因全部梳理出来，有可能不是这个原因直接造成了这次事故，但是这个原因他有可能下次造成事故，我们把这个原因也拿出来。通过一个事故，我们不仅要找到他的直接原因，更要找到管理的原因，如果不能追问到管理层的问题，那么一定不能从根上解决。是我们的备品备件的管理制度，确实没有对重大设备有备品的储备；我们在日常维护管理上是不是针对于润滑管理的细节检测跟进的不好；从后端的技术参数管理上，我们是不是没有设置工艺的连续报警等等。最终在副总的牵引下，拿出了20条可以直接优化的操作步骤，系统性的推动了整个设备管理的提升，整个备品备件管理的提升，整个采购管理的提升，整个属地责任巡检制度的提升等等。举这两个例子无非是想说明，为什么优秀的人是可以一针见血的发现问题？1、他们是以解决问题为导向去发现问题的2、他们拥有着可以把坏事变成好事的管理艺术手段，因为这种艺术手段有利于大家积极的去解决问题。