大家都是从“新兵蛋子”时期过来的，不同的是，有的人半路“出家”了，有的人在一条道上不断驰骋，越钻越深，世界上本没有“老兵”，走的路长了，就成了“老兵”。
2008年，我怀着初出校园的满腔热血入职华为，没想到这条路一走就是16年，在BSS（面向运营商业务与服务支撑系统）软件领域走出了属于自己的万里长征路。
摄于墨西哥月亮金字塔
十年磨一剑
2019年，电信运营商2C业务发展到了天花板，2B业务越发重要。CRM（客户关系管理）是运营商获取客户和变现的核心系统，是2B投资的重中之重。麻烦的是，当时我们的CRM产品Commerce系统在2B领域的基线能力较弱，产品功能单一，交付成本高、周期长。大T项目投标时，Commerce答标满足度不足60%，产品竞争力跟不上运营商2B业务发展的需求。
2019年9月，部门安排我组建设计团队，进行端到端核心2B基线能力从0到1的规划和构建。为啥是我？入职以来，我成功交付过当时全球移动用户数最多的J局点、海外用户量最大的A国M局点，以及与运营商2B联合创新的C国H局点等，对2B业务交付很熟。我当时自信满满，觉得这事应该不难，只需要把各项目的2B公共特性提炼出来放到基线版本就行。当我拿着团队整理的功能和特性规划去汇报时，基线的领导和专家们用一连串问题把我打蒙了:
“运营商对2B业务发展最大的诉求是什么？你的规划如何匹配？”
“我们和友商的差距在哪？如何构建差异化竞争力？”
“基线构建的这些特性如何在局点快速、低成本地交付？”
“2B的特性如何才能长期演进、向下兼容？”
……
这时我才意识到，基线能力构建与项目交付完全不同，我要学的东西太多了，得尽快转换思维模式。部门领导给了我充分的信任和丰富的资源，让2B设计团队边实战边学习。
接下来的一个月，我们向有基线构建经验的同事请教，同时恶补了业务洞察、架构设计、业务领导力等课程。我组织团队分析近期2B项目标书，查阅了大量行业分析报告，同时向产品管理、行销的同事取经，校正分析结果，确定了2B架构和功能MVP（最简可行产品），迈出了重要的一步。我深知后面的工作才是重头戏，为了防止闭门造车，我们需要走向客户第一线。
当时，很多运营商提出“云+网+SAAS（软件即服务）应用”的“融合2B”业务模式，为了解客户的真实需求，我们选取了当时2B业务发展最好的T运营商，拜访了其在三个关键省份的IT部门和客户经理，客户经理告诉我们，“不同企业客户的需求差异较大，需要单独设计方案；方案构成复杂，无法一笔订单完成全部交易，服务开通时间长”。IT部门反映，2B业务建设中存在SAAS产品迭代快、新的融合包上线周期长、单笔订单受理数量有限等难点。对此，我们提炼出多种商品融合订购的方案，运营商只需把要订购的商品放入购物车即可，不用再针对不同场景发布新的打包商品，提升了售卖的灵活度。同时，我们提供了针对不同行业的解决方案库，减少客户经理定制化设计解决方案的难度，提升销售效率。
2B业务的构建并非一蹴而就，比如，设计融合订购方案时，我们最开始用了2C的购物车模式，虽然能满足客户选择不同商品一起下单的要求，但无法保存为草稿态，一旦客户需要对复杂解决方案反复修改，就要重头来过。经过多轮研讨，我们增加了单独的集团客户草稿订单模型。后来我们又发现，单次请求不能超过50个订购实例，否则组装报文会超长，无法传输。对此我们设计了批量融合订单，让单个订单最多可支持订购一百个不同商品和一万个订购实例，完全满足了2B的使用场景。
我们每个季度都会审视和刷新整体架构和特性清单，2B在持续的批判、否定、改进、再否定的过程中构建成型，在三年中新增了CPQ（配置、定价，报价）、SalesAutomation（销售自动化）、SLA（服务质量协议）管理、合同管理、融合订购等关键功能和100多个基线OOTB（原厂功能）的业务流程。
看着一点点孵化成型的2B能力，我迫不及待地想带着它上“战场”，去接受市场的检验。
老兵只身走墨城
2022年初春，大明湖畔，春寒料峭，而我的内心却热血沸腾，就像一辆加满油的赛车，准备全力冲刺。我带上早就打包好的行李，从济南研究所出发，登上飞往墨西哥城的航班。
这次出差是去支撑墨西哥T项目，负责2B业务交付和新业务的需求调研，该项目是BSS大颗粒解决方案，业务复杂度高，交付难度大，作为交付关键一环的SA（解决方案架构师）团队却面临团队不稳定、成员能力欠缺等困难。于是，我主动请缨去一线承担SA团队的领导工作，也想亲自验证一下自己主导构建的2B业务能力。
到项目不久，有一天，我突然收到公司系统部发来的预警：X友商计划通过A集团在T项目推广其全渠道能力，承担所有2B的portal（门户），力图取代华为在T项目中的2B业务。虽然还在意向阶段，我却隐隐感到有些不安。我和同事对形势进行深入分析，结果把我们都惊出一身冷汗：如果友商拿下2B业务的前台portal，将会影响华为全栈解决方案，导致集团业务合同难以履行，最终可能影响Commerce在拉美的布局。
一方面，X友商在拉美企业市场有很高的认可度，和T运营商的母公司A集团也维持着良好的客户关系，A集团的CIO（首席信息官）对其非常推崇，在各个子网不遗余力地推广。另一方面，虽然华为在T项目中完成了2C的商用和部分割接工作，进展和质量超出预期，但客户对于华为的Commerce的2B产品了解不多，信心不足。
作为在2B领域深耕多年的老兵，面对突如其来的“警报”，我告诉自己：有我在，这个阵地绝对不能丢！
一线和机关团队快速反应，马上召开了战略反攻会议，全球跨越多个时区的同事同时在线。会议刚开始，没有人发言，隔着屏幕都能感受到压迫感。刚到一线的我，虽然屁股都没坐热，但我知道，必须有人主动担起责任。我率先打破沉寂，阐述了我的破局思路：“基于对Commerce产品换代演进的了解，首先我对我们的产品有信心，与友商相比，我们的产品在质量和成本等方面优势明显，这些都是助力我们守阵地的利刃。其次，我们了解客户现网系统，知道当前系统的痛点，因此可以精准抓住客户需求，尽最大可能满足客户的期望。”
我的发言给会议气氛松了松土，越来越多的声音涌现：“我负责2B业务的整体梳理”“我负责2B售货业务，突出业务的智能推荐”“我负责2B开户业务，突出业务的性能”……大家纷纷出谋献策，力争拿下这场格局保卫战。最后，领导问了我一句：“有没有信心搞定？”“有！”我坚定地回答，我知道，这次的使命一定要达成。
夜深人静时，我突然想起离家之前收拾行李，儿子跑过来问我：“爸爸，你去国外干什么呀？”之前我都简单回答“去工作啊”，这一次我想说，爸爸在做一件大事，就像奥运健儿上赛场一样，尽全力守住公司的“阵地”。
“我们的产品一点都不差”
要打好这场保卫战，我们首先要找到正确的盟友。T运营商的CIO和他的IT部门是第一选择。我让本地同事找CIO探探口风，CIO有点犹豫，想先看下华为的2B解决方案和系统能力。我们深知，要打动CIO，必须要有充足的准备。
在项目组的帮助下，我们找到客户侧解决方案负责人J，深入了解客户现网系统和使用时的痛点：跨系统人工操作、效率低、流程时间长、出错率高等等，然后精心设计了贴合客户业务场景的Demo，呈现华为端到端自动化解决方案。
“2B业务是你们刚孵化的能力，还没有经过实战考验。”第一次给IT部门演示方案，就有客户直接对我们的产品提出质疑。
我听完压力倍增，但演示会议已经开始，开弓没有回头箭，我打开做好的Demo场景，逐个详细讲解并演示，还展示了异常场景下的系统处理方案，结合会议开始时客户的质疑，我在过程中不断丰富提前写好的讲稿。演示环节过半，我发现客户对我的Demo慢慢产生了兴趣，大部分人的注意力都集中在屏幕上，这使我更有底气讲下去。快结束的时候，CIO表示：“你们产品的能力远远超出我的预期！我支持华为！”这一刻我知道，我们的产品一点都不差！
撬动IT部门后，接下来就是业务部门。支持X友商的声音主要来自业务部门高层，所以这次交流挑战更大。为了更好地控制节奏，我建议从下向上逐层沟通，以IT部门为支点，先找一些直接使用系统的友好部门进行交流，获取更多一手信息，既可以更好地了解客户的实际业务，也能获得广泛的群众基础。
一周后，我们开始了第二轮的演示准备，结合IT客户提出的问题和想法对方案和Demo进行完善，突出华为全栈解决方案采用的先进技术架构，以及相对于友商的成本优势，并基于我们有多年的Commerce产品经验为T项目打造更优的演进方案。经过与业务部门客户小范围的多次演示和优化，客户对我们的产品的认可度越来越高。
到了第三轮业务部门高层演示，我们给客户呈现了华为CPQ自动化的新方案，全面阐述了我们对2B业务的未来规划。由于前期准备工作扎实，业务部门高层很认可华为的解决方案。最终，T运营商对我们的全栈解决方案非常感兴趣，并同意把CPQ作为年费的重要特性，成功推进了年费合同签署。
走过四季，一路花开
在与友商正面比拼的过程中，我对产品的能力越来越有信心，也看到我们的产品在配置化和智能化方面的短板。我把这些记录下来，与机关设计团队一起规划到基线能力当中。2023年，我们成功落地了Commerce产品可配置化视图等能力，引入AI技术，不断提高产品竞争力，让Commerce这艘大船运行得更稳。
与此同时，我来墨城的另一个任务——项目需求调研却停滞不前，一个任务安排下来，半个月都没进展，反复催也没见得到几次完整答复，怎么回事？经过观察，我发现项目SA团队有点问题：首先，成员组成复杂，有代表处的、大区的、机关的，有本地自有员工、中方自有员工和外包。加上疫情原因，大家已经做了一年多“网友”，彼此默契度和信任度不高，整体效率很低，团队建设工作迫在眉睫。
我想先把员工的情况摸个底，但由于大家都居家办公，很难聚在一起，于是我把每个同事单独约到人少的咖啡厅，聊聊他们工作经历、知识背景、职业规划以及工作和生活的困难。我求助机关经验丰富的ATL（解决方案架构师团队组长），制定了SA的岗位要求、知识地图，识别出关键岗位和人员，制定了团队作战阵型。然后针对每个人的情况和他们一对一沟通确定岗位，明确工作要求和成长路径，这样一来，大家的目标清晰了，劲往一处使。
工作之余，我还是团队的“氛围担当”，经常组织聚餐，给大家提供更多互相了解的机会。有一次，本地同事H主动找到我，一开口就是：“我在追求一个中国女孩，能不能教教我怎么才能追上她？”听完，我心想这次我要当“媒婆”了，也知道他们是真的把我这个老大哥当成了自己人。“下次我们一起出去时，我叫上你一起来，你可以给对方带束花，我再教你几道中国菜”。每隔几天我就跟H交流一次经验，后来他和那位中国姑娘竟然真的在一起了，听到这个消息，我也乐开了花。
和SA团队一起聚餐（右上为作者）
安定了团队，我又开始思考和客户的关系，当时我们与客户的接触基本都是线上会议，很少有面对面的机会。为了多刷存在感，提升客户信任度，我求助到项目组，计划与客户IT部门的关键人员进行一场实地交流。见面前，我特意准备了一些中国风的小礼物，京剧脸谱、剪纸、兔年挂件等。在喝咖啡时，我主动介绍我在华为的工作经历、对产品能力的了解以及在其他项目的成功经验，让客户能够信任我。
慢慢地，我们与IT部门的关系越来越亲密，与客户的距离也拉近了。对于客户的需求和问题，SA团队快速反应，而且会尽量多往前走一步。比如，T运营商现网配置的商品多、乱、杂，客户有意让IT部门主导梳理整合，我带领SA团队主动承担起这部分工作，协助IT部门一起推动，给系统带来了一次高效“瘦身”，客户对我们的工作赞不绝口。
2023年7月，我在济南同事的朋友圈刷到大明湖的荷花又开了，又是一年盛夏，在墨城的日子就这样走过了四季，道路不平，但是一路花开。
写在最后
从墨西哥回国后，我继续主导设计团队建设和需求调研，努力建设好2B业务的能力基线，忙到飞起的时候，我常回想起紧张刺激的一线生活，充满了不确定性，唯一确定的是每当我帮助客户解决好问题，客户立马会给我竖起大拇指，这是对我的工作最好的肯定。
我也常常和家人讲起在拉美丰富多彩的文化生活，在墨西哥地标日月金字塔感受古代城邦文明的繁荣辉煌；在坎昆踩着洁白柔软的沙滩，体会拉美特有的悠闲与舒适；我也参加了墨西哥的亡灵节游行，在奇思妙想、五彩斑斓的alebrije（彩色扎纸，墨西哥人把他们当做守护神兽）中，有了对生命不一样的理解……
老兵不老，热血青春。
