我们说，绩效考核一般情况下可以这么设置：

第一，经济指标。创造利润是每一家公司的第一要务，生存下去，求得发展，没有利润支撑都是废话。年度目标可以分解到每个月，经济指标可能受到外部环境、行情变化以及不可抗力因素的影响，但是采取在月度考核基础之上的以年为单位的整体考核，可以最大程度增大考核的合理性和准确性。这个指标要占到考核总成绩的至少50%以上。

第二，重点工作。公司确定的年度目标是重点工作，包括成本投入、工程建设、技术引进、生产线改造、人才补充、历史遗留问题的解决等等。围绕公司目标各分公司或部门自己确定的必须完成和实现的目标也要纳入其中。当然，在一个自然年当中，公司董事会和高管层一致决定并赋予公司任务的事项也要作为重点工作予以考核。

第三，日常工作。这个通俗易懂，比如说每日考勤打卡情况，单位或者部门职责落实情况，单位部门联动配合的紧密度，对外一些交流，参加培训，迎来送往等等。就是一天当中必须开展的例行或者应急性工作。这一项工作尤其能直观的体现员工的工作能力和职业操守，包括遵纪守法、团结同事、业务能力提升、追求进步的状况，评价一个员工，我们有时候不是看他能干大事与否，更多是一些日常工作落实的理解力、执行力，还包括完成工作过程中和结束后，比如，善不善于突破传统方式，另辟蹊径，又快又好完成任务；善不善于总结规律和经验，让下一次碰到同类问题有经验支撑和指导，这都是员工必须具备的起码素质。

第四，辅助工作。这些就包括学习，学无止境，学海无涯，向书本学，向同事学，向优秀典型学，在岗位上自学，在生活中求学，看到闪光点，追求突破点，立于制高点，用知识的力量武装头脑，巩固自己，加深内涵，拓展边界，任何时候任何事情建立在“可”的基础之上，把工作方向和努力目标定位在“赢”上面。辅助工作还包括档案管理，资料汇编，制度的编、修、立、废，我们说时代总是处在发展当中，每名员工必须积极向上、主动作为，众志成城、共同迈进。

当然，在这四个指标之外，还有一个重要因子，那就是安全。我们说安全才能发展，而发展又可以提升安全的水平。在安全方面只有一个选项——一票否决制。

实际考核中，我们可以考虑生产单位还是非生产单位，在每一项考核内容的权重设置上有所区别，也必须这样，考核的基本标准是公平、公正、公开，我们不能做事越多的人扣分越多，而事情少的单位或部门没事就很少扣分。

实际考核中，我们必须具备四种素质：严谨的标准、严密的组织、严格的考核、严肃的处罚。对考核结果要做到精心分析、精准判断、精细赋分。

实际组织绩效考核时，我们的方式基本上包括几种：现场查看、翻阅资料、问卷调查、随机提问。我们说任何事都必须有一个闭环，绩效考核的每一个过程也都必须闭环，不能似是而非，组织者更不能吊儿郎当，我是考官就了不起，不给受考对象解释和申诉机会，有时候考核小组因为不是每天都在受考对象的工作现场，对全局的了解做不到全面认识，所以需要给受考人说明的机会。而且，从工作策略的角度出发，“说明机会”另一方面也是考核小组和受考对象的思想碰撞，你说服我或者我说服你，这对于形成统一意志是有好处的，更大的好处就是在碰撞里产生火花，新的工作路径和达成目标的途径变得更为广阔，让考核小组和受考对象的视角砺练成视野，让胸怀成长为胸襟。绩效考核不是“冷暴力”，而应该做到“热心肠”，让别人说话不是坏事，反而能促进共同进步。

绩效考核最根本的目标不是扣扣分、减减数字，我们说每次绩效考核最好状态就是目标和完成符合率是100%，最到底的是求得一种适合，岗位和能力的适合，公司和员工的适合，专业和技术的适合、产品和人品的适合。一定程度上，绩效考核不是简单的奖优罚劣，实际上绩效考核是一种形式或者说手段，追求的是公司利润，而由此指导之下拥有需要的员工，在“适不适合”指标考量之下，通过绩效考核，来完成优胜劣汰的真正意义。通过绩效考核，还能为一个公司创造一种新的气象，比如像最近的“某东来”，具备人文底蕴的公司有时候就是“我有梧桐树、自引凤凰来”。