作者 |罗乾波出品 |波哥看楼市

近期，自我们推出一系列组织架构变阵方面的文章后，有不少对商业有兴趣的朋友，在后台给我们留言，希望我们聊一聊新城控股商管组织架构方面的一些话题，在此，非常感谢这些朋友的大力支持。

据波哥看楼市观察，目前，从大方面看，各家房企是否要去调整，都是基于自己对趋势和未来的判断，以及在发展和求稳这两个角度，更看重哪一方等所导致的。

其中，一个现象是——为调整而调整，并不见得就是一个好事，鞋子合不合适，只有自己知道。

虽然，今年出现了一波以央国企为领衔的组织架构变阵的风潮，代表着行业的一些方向，但未必适合其他房企，比如出险企业、比如区域深耕的企业等。

毕竟，央国企等主流房企，持续且必须可见的增长，是他们更加急迫的要求；实际上据波哥看楼市分析，当前及未来，行业内最激烈的竞争区域，已经快速裂变到到百强中的前10强这第一阵营了，后面其他的变化不会太大。

为什么这么说？

对此，据波哥看楼市独家观察：

因为，众多主要的优质资源越来越集中了，价值的能动效应也在急剧倾斜到此类房企身上，产业天平进化的两端出现了非常明显的起伏——以前是民营企业的战国时代，通过一番拼杀，都能获得高速的增长，如今民企基本全部趴下，苟延残踹；现在是昔日相对比较温和的央国企，在时代的大背景中快速凸显出来，而慢慢成为了产业的引领者，但其中又有竞争，而不得不重新排兵布阵，去寻找新的增长点。

其中，值得提一下的是，在波哥昨天的文章中，已经讲到一点，就是——在时代和趋势的嬗变中，国际上看，房地产就是一个普通的产业，有自己天然的发展规则和价值边界，装不了国内以前许多房企的那些诸如造车、卖矿泉水和养猪等尺度较大的跨界之举，而快速回到了开发+轻资产+物业管理这个核心闭环体系中来，央国企在地产领域的腾挪空间十分有限。

也即，耗费时间、精力和财力去搞那些乱七八糟的东西，这个模式完全被舍弃了，其关注点都在快速聚焦到房地产产业的核心体系中来了，说其是螺蛳壳里来雕花并不为过，趋势和时代不容许了，刀刃向内，压榨自己的潜力，成为了央国企等的现实选择。

综上所述，在最新的变化中，10强之外的其他房企，面对大周期的调整，事实上各自的调整也更加的有限，不是不想，而是缺乏足够的有力量的外部条件加持，自己那一亩三分地能否长出足够的青绿色芽苗、和是否能有效达成今年的秋收目标，都不太好说，没有什么心思去做那些不切实际的变化了。

守住基业和活下去，就成为了他们共同的心思。

都将纷纷成为华山论剑下的吃瓜群众。

业已成为现实，也是不少有客观认识类的房企的有效举措，没有一甲子雄浑内力的积累等，就老老实实呆在山腰或山脚看看就行了，不要傻不拉几地往山顶冲，不然，就会快速和严重被山顶的寒气和别人的剑气所伤。

“华山论剑”，依然变成了别人的故事，一切要以综合的经得起考验的强大实力为基础，不是吗？

有鉴于此，下面再来说一下，新城控股整体战略和组织架构等维持不变的两大主要原因，独家分析如下：

◢其一，新旧周期更迭中，企业战略以求稳为第一要务。

数十年以来，万达和新城控股，在发展的起伏中，大家都知道，已是两个不可多得的标本性案例了。

万达的事情，在其发展轨迹上，展现出了一个荣衰之间的双轮回，特别是2023年的下行态势的反转中，又再次把老王搞得遍体鳞伤，而令业界大为唏嘘。

而新城控股，2020年自王振华猥亵儿童案事件后，彼时，通过一系列卖卖卖后，叠加后面的疫情等，新城有惊无险地度过了那场风波，并在2021年发起了一个下一个10年的战略计划，把“稳定、安全和信守”刻进了自己的心里。

丢掉了以前许多的虚浮的想法，而期待通过扎根大地来获得未来的有效延续和发展。

而走出了一条不同于王健林的独特道路。

也成为当下活下去的一个典型的观察样本。

同时，波哥也觉得，这是新周期中，众多同行可参考的一个有效样本——放弃幻想、不急不躁、日拱一卒、徐徐图之，毕竟，功不唐娟是会出现的。

这个态度，或许对很多类似房企都有一定的参考价值。

也可以从另一方面去回应和佐证波哥上述的一些观点，即为——大严寒趋势之下，不同结构、不同资源积累、不同区域类型等房企，不要去以小脑袋带大帽子或是借小马去拉大车，通过内外的客观求证来找到适合自己的发展道路，未来或许还能留下一些自己的故事。

否则，大浪滔天之中，那些自以为是的小舢板，很快就会被浑浊的巨浪所吞噬。

新城控股商管平台的组织架构，这几年自曲德君被抓后，没什么变化，实则，也反映了新城控股在新一轮周期上战略的最新思考——保全自我、方得始终，房地产产业核心三轮非常稳定，守住既成功。

故而，也形成了新城控股在商管层面无甚动作的“疲态”，这一观感。

各有渡劫之方略，无比去求全责备，才能各得其妙。

变与不变，是趋势和个人选择交织下的结果，在资源差异等之外，都在严肃考验各自的心智，用通俗的话来讲，即为——在暴风骤雨以及难以测量之中，你行不行，基本都是自己的问题，不要去怨天怨地。

因此，新城控股在总体战略和商管类组织架构上，这样去运作和坚持，有其自己的独到思考和布局，相对王健林来说，有更多的样本意义。

◢其二，守业为重，强化大资管的业务闭环，找到了适合而自己的发展路径。

在大的战略和组织层面，在2021-2022年间，新城控股总体上没有什么变化，说明他们一直坚信自己的判断，不像某些房企一样，动不动就动刀，最后把自己搞成了四不像，而成为了行业的反面案例。

从2020年到现在，新城控股从以前的千亿规模跌落后，四年来一直未暴雷和还可以慢慢获得一定的增长等，在国内众多房企中，确实是一个值得大家去深度观察的易数。

去年以接近800亿元的业绩和110多亿元的商业营收等，惊动了业界。

而且，还是在消费类基础设施公募REITs处于筹划阶段，和未有落地等的时候，依托于自己的优质商业资产等来实现的，走得还是比较成熟的经营物业贷，对上述消费类公募REITs并没有太多的期待，也不着急，这个方面也充分说明，新城控股在商管上的模式，在投融管退四大环节中，也是比较成熟和稳定的，基本盘早就自成闭环。

此处，波哥插一句，其中，最重要的是新城不缺钱，对新的模式兴趣不是很大，故而，在上述公募REITs等方面，花的心思比较少。

春节前后，不少官媒报道：

“融资方面，新城控股去年在半年度业绩会上介绍的消费类基础设施公募REITs处于筹划阶段，此后未有落地；去年9月，新城控股发布公告，调整定增方案和发行预案，由此前发行不超过总股本的30%募资80亿元调整为发行不超过总股本的20%募资45亿元，该项融资计划同样未落地。”

然而，对比万科近期的一些情况，前述公募REITs计划已到物流资产第二层面了，虽然火急火燎的，但在大窟窿之下，也是杯水车薪和于事无补。

讲这些，只想表明一点——从2021年到如今，新城控股的整体运营比较稳健，无甚太大太急的焦虑，在开发和商管的规模上，都在慢慢推进，也不冒进，采取了如龟兔赛跑中的老龟般的基本竞争策略来发展自己，因此，他的组织架构在2022年调整后各大板块就基本在延续，故而，在商管层面也在继续循前略而动，也没有什么变化。

最大的变化，就是去年2月份新城控股联席总裁曲德君失联一事，给新城造成一定的人事和舆论方面的震荡，后面快速调整和理顺了，对其总体战略和组织架构等影响极其有限。

比如，曲德君曾经提出的在商业上的“深度运营”的理念和模式，目前还是这样，其后任者李阜长，和掌门人王晓松并未去推翻这一说法，而是在不断践行和深化。

2023年10月13日，在其该年的商业年会上，仍在做如下的强调和宣发：

“2022年，新城控股首次在行业内提出“深度运营”理念，2023年则是新城商业“深度运营”战略升级元年。

本届新商会上，新城控股正式发布‘深度运营策略’，将深度运营的全景业务逻辑拟真为飞鱼模型，并拆解飞鱼模型的‘用户’、‘内容’、‘服务’三条链路，其中，用户洞察是整个业务逻辑的起点，是主动贴近用户、理解用户的关键环节，交易转化、复购是结果，是实体商业价值兑现的关键环节，用户链路是主线，关键业务动作围绕用户消费旅程进行规划；内容、服务则为两翼支撑，两翼中的每个环节均与用户链路一一对应，相互配合。

新城控股集团副总裁李阜长表示，‘深度运营’是新城控股持续践行幸福商业价值理念过程中所内生出的能力，也是在存量时代、用户主导的市场下，新城商业面对未来所选的道路与策略，新城商业希望通过深度运营，实现共生共赢，打造‘越来越’的幸福商业生态，让每个参与者都受益。”

充分说明，曲德君的离任，并没有影响到新城商管的正常运作，其打法并为因原来商管负责人的离去而改变，昭示出新城控股在战略层面的坚定性——对既定的战略和理念，有较强的“死磕”的精神，而成就了现在的局面。

也说明王晓松不是一个简单的“房二代”，有一定的沉静之力与定慧之心。

在这些战略、思想和行为下，坚守自己、流于平庸和藏之于深山般的感觉和迹象，在这个急速动荡的大背景中，新城控股似乎不再和不愿意像其他房企那样去讲什么故事了。

而不断回归价值、回归自我和坚守自己的内心，反而形成了一股强大的力量。

虽不敢说已达古圣先贤所讲的“反哺归真”之高远境界，但在趋势和内控上，暗合了这四个字的一些内涵，值得称道。

在此，波哥有必要声明一点，我们并未收新城控股一分广告费，完全是基于客观变化和我们自己的思考而提出了这些观点，与新城控股无任何关系，在趋势深刻变化+企业不同步履等视角下，才让波哥有了一些不一样的感悟。

为有效完善本文逻辑上的某个短板，再简单罗列一下相关的信息：

新城控股自2022年12底前到现在的组织架构状态简述如下，大家可以去思考下。

●集团总部：定位为战略总部、投资总部、风控总部，整合投资、资本、资管、人力、财务、法务等职能。

●地产开发事业部：负责全品类地产开发、代建。

●商业管理事业部：负责全品类商业管理，强化商业深度运营相关职能。

这里的信息有额很丰富，跟今年不少企业的变化，有异曲同工之妙，就不再去展开了。

此外，2023年10月5日，据中国网财经报道：

“随着房地产行业进入调整期，新城控股持续探索新发展路径，于2022年底正式成立代建、代管业务平台——新城建管，以轻资产代建和代管持续拓宽发展赛道，打造可持续发展的新增长极。

新城建管应运而生的背后，是新城控股发展战略的不断深化。2023年是新城大资管战略落地的元年，公司提出、‘3+1+N’新战略规划，夯实商业管理、地产开发、物业服务三大板块，建设资管平台，并坚持轻重并举的业务模式，持续提升轻资产投资拓展能力，建立轻资产代建模式，提高商业解决能力。

据悉，新城建管以‘双轮驱动’为底盘，涵盖住宅、商业、酒店、办公、康养等多元业态，精准匹配不同客户的定制化需求，提供全类型、全周期、全地域项目解题思路，致力于成为轻资产全业态综合服务商，与客户共建、共担、共赢。”

等等

如上，从2022到2023年，新城控股在业务战略上，逐步把商业管理摆在了一哥的位置，实际上也说明他们的战略也在沿袭自己长板的打法，在国内的百强房企之中，有较强强的特殊性。

据波哥观察，实际上，在当下竞争趋势中，头部、颈部、腰部和下肢部等房企，期间的战略取舍已经完全不同，头部和颈部类企业，区域布局趋同，更大的增长来自于短板的提升；而腰部和其他段位的房企，采取的策略的竞争策略完全不同，需要依赖自己的长板去获得生存空间，而不像大哥二哥那样去急忙补全自己的短板，因为，在大压力下，你的长板不够长，很容易被他人碾压，短板就更差了，如果只考虑去优化自己的短板，会死得很难看，这是跑不掉的规律。

也因此，足够可以阐释出新城控股，在企业战略、业务布局和组织架构等上面的一些变和不变等方面，都有其深厚的原因在策动。

小结：

在时代大趋势和企业各自不同核心战略的坚守下，新城控股有许多自己的独立思考和安排。

拳脚之中，皆是其心法约束下的某一层面的写真。

写在最后：

据波哥看楼市体察，在多个维度下，今天本文的篇幅又增多了而不少，本来是简单说一下的，一写起来，又衍生了不少紧密相关的其他问题，不得不去多说几句，实乃抱歉。

已经涉及到比较广的层面了，在此，波哥，也不想去再做什么提炼了，以便减少大家的阅读量。

最后，就总结成一句话：

新城控股，其组织策略和业务布局等，根据他们自己对趋势的理解，早在近两年前就构画了自己的核心打法，并且在一直坚持，而在百强房企之中，已成为了相对特立独行的个案。

有较强的代表性，和参考价值。

本文，虽然罗里吧嗦了一大堆，纸短情长，未尽之处，希望各位能及时与波哥交流。

以便，大家可以去进行更多的探讨。