01

将自己的薪酬理念传达给员工

管理者需要建立一套自己的薪酬理念并向团队成员传达。这套理念不必包含太多细节，只应当指明衡量薪酬的大原则，以及这些原则是如何与企业文化相一致的。比如，你可以考虑以下问题：

我们为员工支付的报酬是略高于还是略低于市场平均水平？为什么？我们是否要与竞争对手保持一致？

我们是否会向员工发放年终奖？这些年终奖的意义是什么？奖金的金额是可以变动的吗？我们是否打算以“递延报酬”（企业承诺在未来员工的某段年龄或某日期支付给员工的报酬，目的是使员工退休时可领取退休金，或使员工发生意外时受益人可领取死亡抚恤金）的形式发放给员工？

多久为员工调整一次薪酬？通常，我会在这里加入一个“不允许谈判”条例（即员工不能在规定流程之外的时间里不断为自己争取涨薪）。

我们如何看待作为薪酬体系中包含的非工资性质的报酬，原因是什么？通常，管理层对非工资性质的报酬的重视程度比基层员工要高得多。所以当团队成员对这些额外福利不感兴趣时，管理层会感到困惑。

其实通常情况下，管理者知道以上所有问题的答案，只是从来没向员工说明而已。

02

确保团队成员清楚薪酬决策过程

管理者要向团队成员清楚地说明晋升或涨薪的决策依据是什么。我经常听到有员工抱怨，他们的企业因透明度高而自豪，但在薪酬问题上往往做不到公开透明。当然，这也可能是因为员工将决策过程的透明度（如程序正义）与信息的透明度（公开企业中每个人的收入或绩效排名）混为一谈了。管理者要明确两者的区别，然后明确薪酬决策过程。

管理者可以跟团队成员分享的信息可能包括：哪些数据可以用于薪酬评估，什么时候主观评估或管理直觉在发挥作用，以及谁可以参与薪酬决策。

03

谨慎对待奖金

如果你提前告诉员工年底时他们可以拿到多少年终奖，你最好要么备好足够的钱用于支付年终奖，要么提前把控奖金减少可能会造成的影响。如果你的公司或团队存在经济来源不稳定的情况，那么请明确告知团队成员你无法保证年终奖照常发放。如果经济形势发生变化或者爆发疫情，公司可能会削减年终奖的金额，以确保公司得以在危机中生存，员工的饭碗也可以暂时保住，一定要让员工提前知道这一切。

记住，只要员工觉得本该属于自己的钱被公司扣掉，即使金额没有多少，也会打击员工的积极性（损失厌恶心理）。你可能觉得减少员工5%的年终奖可以刺激他们来年继续努力，但一定别忘了，人们对“本该属于自己的东西被拿走”这件事的反应通常是非理性的。受了刺激的员工会认为自己的价值被现在的公司严重低估，很快会选择离职。

同样，如果你打算给某员工多发点奖金，也千万别指望他们会因此“感恩戴德”。当然，没有人不喜欢多拿钱，但他们也可能会产生这样的念头：“我累得要死要活，就是为了多发5%的年终奖吗？”

04

探寻员工的内在动机

不要用金钱扼杀员工的内在动机。对于员工本身乐于参加的活动，最好不要再给予物质奖励，因为参与这些活动本身能带来的挑战与乐趣就已经足够激励员工了。比如，如果某位团队成员喜欢组织团建活动，或者某位团队成员喜欢帮助人事一起招聘新成员，给予奖金激励反而会打击他们的积极性。

最好的例子是内推奖金机制。通常我们会以奖金形式鼓励团队成员，让他们将自己的朋友或前同事介绍给公司的招聘部门。这可以使公司一直处于吸纳新人才的状态，并在行业内保有“最佳雇主”的美名。但这件事一旦和金钱挂钩，它就不再是公司全体员工的责任，也不再是企业文化的一部分。员工会因为自己的推荐达不到某个等级的奖金而吹毛求疵，公司也会为内推的新入职员工工作不稳定而心生怨恨，毕竟公司为此支付过内推奖金。

在所有与激励机制相关的问题里，薪酬问题只是一部分，但也是管理者犯错最多的一部分。我经常听到企业高管们疑惑地说：“为什么员工在这里干得不开心呢？他们的工资明明已经很高了呀！”这是非常令人震惊的，即使经验丰富的高管和首席执行官也会认为，金钱上的激励足以让团队完成所有重大工作。

但事实上，金钱奖励可能会产生意想不到的反作用。因此，想要成为一名优秀的管理者，就要了解团队成员如何看待薪酬，以及薪酬如何影响他们的行为（不管是理性的还是非理性的），这些都非常重要。

05

新任管理者快速成长清单

1. 薪酬奖励是激励团队的重要方式之一，但有时给予更多的金钱反而会降低他们的积极性。

2. 作为管理者，你必须知道什么时候钱是管用的，更需要知道什么时候有钱也不管用。

3. 要想让薪酬奖励起作用，就要避免让团队成员产生损失厌恶心理、觉得奖励不公平，还要向他们公开薪酬决策过程，确保他们清楚并接受该过程。

4. 构建明确的薪酬理念，并使之与企业文化保持一致。