影响执行力的问题很多，是诸多因素综合作用的结果。今天我们不谈其他因素，只谈人的因素——因为人是第一位的、最重要的因素。

工作执行走样、不能取得预期成果是组织运行中非常常见的问题，在研究问题时我们往往可以发现员工因为各种原因导致该工作出现偏差。总结起来应该主要有以下原因：

第一是员工的认识问题。为什么是公司高层领导当面强调过的工作，员工会“高度重视”，而直接上级（比如部门负责人）交办的事项往往得不到员工重视呢？因为在员工的眼中能左右其核心和根本利益的不是部门负责人而是公司高层，这是利益对比后的选择。员工在心中会将高层领导交办的事项排序靠前，其它事项次之，所以越级向下管理问题就在这里，反过来说越级汇报也有问题。如果所有任务来源均来自于直接上级，且由直接上级对任务重要性排序，才能引导员工的认识与部门、企业同频。事实上，我还是经常发现员工会花时间做一些“不重要”的事情，比如参加一些不重要的会议、活动，占用重要工作的协调时间。所以管理者还是需要适时监控并干预员工的工作。

第二是员工的态度问题。员工的态度会直接影响工作的成效，对工作的态度又来源于员工对企业的认可度、对职业的认可度、对岗位的认可度、对上级和同事的认可度，以及对自己的认可度。如果员工不认可这家公司或者这份工作，那么他很难用心去工作，事实上他会认为在这里上班就是做他不喜欢的事情，有很大的心理上的抗性去把工作做好。很多员工没有任何职业规划，不知道自己明天要发展成什么样，最直接的表现就是“躺平”混日子。还有的员工对领导、同事有意见，情绪消化不了，在本应该用利益交换的职场上注入太多感情因素，最后就是“过不了这道坎”，从而沉沦、消极地面对工作，这是见过这样的人的。

第三是员工的能力问题。员工的能力确实有大有小，并且擅长的方面也各有不同，在推动的工作面对困难时手段或多或少。如果工作推不动，只是员工的能力问题，确实应该是管理者给予关心和帮助的环节，不能一味的批评和打压，甚至弃之不用。当然，职场以解决问题、推动工作、取得成果论英雄，谁都不可能有太多时间和机会来“原谅”下属、培养下属。如果是能力问题要视情况帮助，在推进工作的过程中培养员工。但要注意如果工作难度和员工的能力之间“能级”相差太大时，应该果断换人，做好人员之间的合理调配。

第四是员工的经验问题。有些员工有态度，工作技能也有，但是经验不足，导致工作推进不能取得相应的进度和结果。这种情况和能力不足相近，应该扶持员工一段路，让员工完整走过一次流程就能积累起相应经验。还有一种情况是员工的资源不足的问题，这种情况下协调能力强的员工会自己去突破、协调，争取到资源。但很多时候在员工这个层面很难获得对应的资源——特别是社会关系资源，可不是靠“主动”就能获得的。这种情况下部门负责人甚至公司领导就要“分享”自己的资源去解决下属的问题。

总之，在工作推进过程中，员工会出现主观、客观上的问题，做为管理者应该分析问题的原因是什么，然后“对症下药”去帮助员工推动工作。