1

这年头，如果你夸赞某某书店是“网红店”，那么这家店的老板可得当心了。

这些书店往往以美轮美奂的空间，别出心裁的设计成为热门打卡地，有的甚至突破了书店的审美天花板。但即便开业时人气爆棚，媒体和大V争相报道，却仍旧摆脱不了昙花一现的命运。

说到底，书店生意原本就不好做，租金高、毛利低、加上大家随时可以在网上购书，亏本是这个行业的常态。知识无价，但书本廉价，尽管书店承载了无数文青的梦想，但在冰冷的现实面前，它的盈利模式相当脆弱。

然而，在一众书店中，有一家书店却足足“红”了三十余年，就在实体书店纷纷关门的时候，它居然还在逆势增长，以每年30家店的速度不断扩张，目前已在全国75座城市拥有了近400家门店。

没错，这就是你在许多大型商场里都能见到的西西弗书店。

都说书店生意越来越难，西西弗究竟做对了什么，竟能保持如此旺盛的势能？

在分析西西弗之前，我们先来看书店生意的几种常见模式。

2

管理学家迈克尔·波特把成功的商业战略归纳为三种：

成本领先，差异化和聚焦。

在真实世界里，优秀的企业至少能占据其中的两个，从而立于不败之地。

就以我们小时候最熟悉的新华书店为例，目前在全国已有2.8万家门店，数量位居国内同行业之首。

书店属于零售行业，在这个行业，规模大就意味着议价权，尤其当你面对数量庞大而分散的经销商的时候，规模能让你在采购时处于强势位置。

对于新华书店而言，坐拥数万家门店对经销商有着无法拒绝的吸引力，他们对新华书店的依赖，远高于新华书店对他们的依赖。据说新华书店的图书进货价比别的经销商低40%，如果书卖不掉，书店就直接退还给出版社，自己都不必动手清库存。

然而，新华书店的优势不仅在规模，更在于它的主力产品是教辅图书，教辅图书有着庞大而稳定的消费人群，就凭这一项，每年就给新华书店带来了超千亿元营收。

所以对新华书店而言，一方面依靠规模实现成本领先，另一方面则通过卖教辅图书实现差异化，从而成为了书店行业的老大哥。

但是放眼全国，能做到新华书店那么大规模的书店寥寥无几，很多创业者都想走第二条路，就是做有格调的品牌书店。

所谓品牌书店，就是那些积累了深厚口碑，利用自身品牌势能吸引消费者光顾的书店，他们常常打着“生活方式”的旗号，陈列的书比较高端，却不怎么在乎书的销量，因为相比于卖书，这类书店更注重体验，商场也愿意以一系列优惠政策引进它们，茑屋书店与诚品书店就是其中的代表。

无论茑屋还是诚品，它们都不靠卖书赚钱，走进这些书店，你发现很多专柜根本不卖书，而是卖咖啡、卖文创、卖日用品，这些商品的所有权属于第三方，他们只是在店里租了个块场地，书店当二房东收取租金。

以茑屋书店为例，光是租金这一块，每年就能占到利润的70%，连咖啡的毛利也达到了75%。但茑屋书店还有一个更绝的地方，它卖的产品在别的地方买不到，越是贵的产品，你在网上越是找不到同款，只能乖乖地在他们店里消费。

从这个意义上，茑屋书店的供应链做的非常成功，我去过好几次茑屋书店，在那里一呆就是整个下午，说实话，去茑屋买书的人真心不多，大多数是去喝咖啡或冲着文创产品去的，很多人根本想不到，哪怕这些文创产品卖不出去，仅靠租金，茑屋书店也能做到稳赚不赔。

别以为品牌书店不需要规模，茑屋书店在全球已有1400多家分店，这样的规模足以令大量小众文创商家趋之若鹜，茑屋在供应链上应该享有强大的话语权。

由于商品独家供应，茑屋文创的利润丰厚，一个看似普普通通的杯子，只因为国内买不到，定价就高达1500元，而消费者仅仅冲着“茑屋书店”这块牌子就愿意买单。

第三类书店比较纯粹，走的是迈克尔·波特的“聚焦”战略。

所谓聚焦战略，就是向某个细分市场的人群提供有针对性的产品。比如老洋房里的设计书店，大学旁边的学术书店，它们规模较小，服务于专业人士，通常提供网上买不到的书，比如外文进口书或者绝版书，为了保证盈利，这些书的客单价都不低，但只要客源与货源足够稳定，长期经营就不是问题。

综合以上几种模式，我们来看西西弗选择了哪一条。

在很多人的印象里，传统书店靠卖书已经赚不了钱，毕竟60%的图书交易都在网上，谁还会去线下买书呢？

但西西弗的数据可能让你大跌眼镜，在它的业务收入中，图书收入占到了75%，而咖啡和文创仅占18%和6%，更牛的是，西西弗的图书几乎不打折。

不少人觉得西西弗是靠卖咖啡赚钱，它也是国内最早开咖啡店的书店之一，而且一杯咖啡的客单价高达38元，比星巴克还贵，属于妥妥的暴利。

但实际上，西西弗咖啡虽然贵，但很多人买了咖啡一坐就是一整天，如此低的翻台率，即便你提高了咖啡的客单价，照样很难赚钱，所以西西弗卖咖啡的收入只占总营收的一小部分。

难道西西弗卖的书其他地方都买不到，或者比别的地方都便宜吗？恰恰相反， 西西弗卖的都是畅销书，在网上几乎全都能买到。

既然如此，西西弗凭啥还能赚钱？

3

1993年，西西弗诞生于贵州遵义，2007年以前一直是当地的一家小书店，经营模式与大多数传统书店别无二致。

2007年后，西西弗的命运迎来了转折。

此时的实体书店已经迎来第一波关店潮，用西西弗董事长金伟竹的话说：“2008—2011年是实体书店最艰苦的三年。”

当时的书店面临两大压力，一个是线上书店的崛起，另一个则来自于成本，随着房地产市场大爆发，门店租金越来越高，大量书店由于租金压力被迫倒闭。

在一片哀嚎中，西西弗何以绝处逢生？笔者认为，西西弗当时做对了两件事。

第一件事是抓住了房地产红利，西西弗敏锐地发现，传统书店陷入危机的背后，实则隐藏着巨大的机会。

当大多数书店还在街边租店营业的时候，西西弗就找上了购物中心，谋求在购物中心开店。

那些年，各大购物中心在全国跑马圈地，它们迫切需要优质的商家为商场引流。对他们而言，一家书店不仅能提升购物中心的文化品味，也能吸引中产消费者，他们在买书之余，还能顺便在商场消费。

更重要的是，购物中心的人群画像与西西弗高度重合，在商场购物的顾客通常有一定消费能力，而消费能力又和学历正相关，他们在闲暇之余对精神文化也有特殊的需求，把书店开在购物中心，正好利用商场的人流来获客，对双方都有好处。

笃定了这一点，再加上购物中心彼此之间也存在激烈的竞争，西西弗往往能够以极低的租金入驻商场，并与对方签订长达8—10年的优惠租金，如果到期后商场取消优惠，西西弗立马撤离，长期下来，西西弗的租金连总成本的10%都不到，而普通书店则高达20%。

2009年以后，西西弗加快了入驻购物中心的步伐，先后与华润、万达、凯德等开发商签订协议，并享受包括免租、减租和装修补贴在内的一系列优惠。

那么问题来了，为何开发商愿意以如此巨大的优惠，吸引一家书店进入商场？

这就和西西弗的定位有关了。

在今天，“在书店喝咖啡“已成为网红书店的标配，但是在十几年前不是这样。

早在2008年，西西弗就在重庆的门店增设了咖啡店，这一小小的改变从根本上改变了书店的定义。

在过去，书店仅仅是卖书的地方，消费者先选书再买单最后离开，书店就跟一家超市差不多。

西西弗在书店卖咖啡，消费者就能坐下来慢慢看，哪怕不买书也无所谓，因为你在这里消费的不是书，而是时间。

这种模式和星巴克很类似，星巴克号称“第三空间”。西西弗也一样，消费者来这里获得的是一种体验，至于买不买书反倒是次要的，西西弗把“边喝咖啡边看书”变成了一件很有范儿的事。

其实把咖啡店引进书店的做法并不新鲜，国外的巴诺书店，国内的上海书城早在90年代便引进了这一模式，西西弗之所以深入人心，归根到底还是抓住了购物中心大扩张的时代红利，随着商场开建进入各大城市。

为了进一步营造场景氛围，西西弗采用了英伦风的装修风格，非常知性，以绿色与棕色为主，工作人员都穿着绿围裙，细心的读者不难发现，这套色系似乎也是跟星巴克学的。

西西弗大门的识别度很高，两侧清一色采用圆柱形的玻璃橱窗，乍一看很像欧洲国家大街上的咖啡馆，这种门远远就能辨认出来，已成为西西弗的标志。除此之外，西西弗从门头、桌椅、墙面到服装全部采用统一的风格，这就节省了一大笔装修费用。

反观很多网红书店，由于片面地追求“千店千面”，导致装修费用居高不下，设计风格无法被复制，每开一家店都得采用新的设计博人眼球，即便能红极一时，可一旦出现审美疲劳，人家对你就没那么稀罕了。

当然，无论卖咖啡还是文艺范儿的装修风格，今天的书店都不难办到，像西西弗这样成功的书店，绝不止做对了这些。

说到底，西西弗的长盛不衰，源于它打好了一家书店的“基本功”。

4

书店的基本功是啥？无非是卖书。

但就是这条看似简单，被许多网红书店忽视乃至鄙视的道理，西西弗却把它做到了极致。

早在2007年提出战略转型时，西西弗就强调以书为本，同时加强顾客的购书体验。

请注意，“以书为本”是西西弗的核心价值，无论后来搞了多少花花肠子，卖书始终是西西弗的本分。

这就涉及到两个根本问题，卖什么书，以及怎么卖？

关于卖什么书，西西弗的答案是：哪本书畅销，我就卖什么。

很多开书店的人都有个执念，他们渴望打造下一个诚品或茑屋，所以在选书方式上，他们偏向于那些“高大上”的书籍，比如外文书、文艺书，诺奖获得者的作品集等等。

这些书的“逼格”当然很高，也符合网红书店的“调性”，这些书店希望吸引有品位的顾客，使之成为城市的“精神高地”。

然而，书籍不是奢侈品，小众商品除了导致销量惨淡，并不能带来更高的溢价。但西西弗没有这个包袱，店里大张旗鼓卖畅销书，你喜不喜欢无所谓。

所以你能看到，在西西弗的文学书架上，网络小说可以和诺贝尔奖获得者的散文放在一起；同样卖历史书籍，西西弗既有名家的经典之作，也有《漫画三国》《漫画明朝300年》这种面向小学生的漫画书。

另外，你还能在西西弗看到大量针对职场和投资领域的书籍，成功学鸡汤与创业秘籍之类的书也不在少数。亲子教育领域同样是贡献销量的大头，经常能看到妈妈们在书架前转悠。

说到这，你是否发现了西西弗选书的关键——一切书籍均围绕着中产家庭的需求展开。

对于孩子，他们希望读到形象生动，通俗易懂的书，于是西西弗给他们准备了漫画。

对于中产父母，他们有职场焦虑，于是西西弗准的书架上备好了一整套成功学与职场秘籍。

当你为子女教育发愁的时候，西西弗有满满一书架的解决方案，为父母排忧解惑。

最后，西西弗仍旧不忘添几本严肃文学作品，给空虚的中产阶层一点点心灵抚慰。

西西弗的选书精准覆盖了中产人群，所以他的店既能吸引文艺青年，又能让一家三口慕名而来，从孩子到大人老少通吃。

那西西弗如何判定一本书畅销与否呢？

总部后台有一套高效的管理系统，在每本书上架之前，会先给它们打五级标签，其中第一级的分类一项，就有上百个条目，从上往下以此从价格、市场、适合人群、销量预估等各个方面，为这本书打上合适的标签。

如此一来，西西弗每家门店就能根据不同的需求进货，并通过销量预估选择最可能畅销的书籍，一旦判定某本书会畅销，西西弗就会通过一系列营销事件吸引顾客到店。

新书上架后，西西弗还会根据每周的销量及时调整陈列，卖得好的书放在门头，卖得差的书放在角落，销量高的书展示封面，销量一般的则仅仅展示书籍。

要搁在传统书店，此类工作往往得由店员完成，既繁琐又容易出错，西西弗由于主要靠计算机完成，店员的工作就相对轻松，所以西西弗的店员工资很低，甚至低于咖啡店的服务生。

西西弗的管理系统还解决了困扰零售业的一个老大难问题，那就是库存。

开过店的朋友都知道，库存管理是开店最重要的能力之一，销量好的商品如果缺货，就会丧失赚钱的机会，销量差的商品若堆积在仓库里，多放一天都是费用。

对于书店更是如此，书店的SKU高达几千种，每本书的毛利又不高，库存积压将导致亏本，很多网红书店之所以开不下去，库存管理不善也是重要原因，而西西弗的做法保证了商品的快速流通，其周转率在行业内也处于领先水平。

除了选书，西西弗对如何卖书也很有一套。

早在2011年，西西弗就联合著名主持人蔡康永举办了签名握手会，时值蔡康永的跨界品牌CAI成立，为书店赢得了大量关注。

之后，西西弗还邀请脱口秀主持人李诞在店内举办新书分享会，吸引无数粉丝前来捧场。

除此之外，像民谣歌手周云鹏、马頔等等，也先后在西西弗举办过音乐沙龙。

西西弗邀请的明星有个特点，他们既不是知名度特别高的娱乐明星，也不是小众型的文化学者，而是介于两者之间，和娱乐明星相比，他们更有文化，而与学者作家相比，他们又贴近大众。

这也正好满足了中产阶层“既要接地气又能装”的心理，加上精准的选书策略+极致的成本管理，成为了西西弗领先同行的胜负手。

5

在死亡率超高的书店市场，西西弗在低调中，成为了令别人羡慕的存在。

论格调，西西弗不如茑屋和诚品；论装修，西西弗相比那些新晋的网红书店差了不少；论文创，西西弗也没啥特别让人心动的产品，还有很多人抱怨，西西弗的咖啡很难喝。

西西弗的长处，就是在很多方面“恰到好处”，卖书，西西弗就卖最受欢迎的，但又在一定程度上留住了文化情怀；装修，西西弗不求最贵，只求让你看着舒服就行；规模，西西弗门店数量不少，但拒绝烂大街，而且只开在高级商场。

尽管西西弗本质上以卖书见长，但在网民的心目中，它依旧是一家小资文艺书店，一杯咖啡一本书，没事坐上一下午，已成为逛西西弗的标准动作。

这也是实体书店不可能消失的根本原因，因为我们总需要一个理由走出家门，去社交，去发呆，去感受这座城市的美好。

而西西弗的厉害，就在于提前洞察到了这一点，并通过持续的精益管理，让这门看似脆弱的生意坚如磐石。它的成功说起来也不复杂，但日复一日的长期积累，最终使其获得了难以复制的优势。