6月12日，鸣鸣很忙集团（零食很忙和赵一鸣集团合并后的集团名称）对外宣布，双方门店总数已经突破一万家，正式成为了中国零食连锁行业的首个万店企业。同时，合并前的两家企业各自的创始人--晏周与赵定也对内发布了内部信，宣告这一“伟大时刻”的到来。

沥金率先拿到该内部信，并第一时间与鸣鸣很忙的公关进行了确认，该内部信确系鸣鸣很忙内部所发。沥金读完公开信后问了一些问题，也或许得到了一些企业未来的答案。

我们将内部信全文附在了文末，欢迎各位阅读、解读。

距公开消息，上一次零食很忙 x 赵一鸣宣布门店数量是在3月末，当时给到的数字是突破7500家门店。

在零食很忙、赵一鸣过去的开店历程中，开店速度其实并不均匀平滑，事实上，门店数量也一定有市场容量上限。今天的10000家店，是否代表着新合体的鸣鸣很忙，将以万店为基点继续前进？

沥金认为，零食很忙 7 年至今，阻碍万店进程的，从来都不是开店速度，而是在保持规模盈利的底线下开出一万家店。

这一万家店只是起点，并不是终点。

“每年超100%的增速”，是什么增速？

门店数量增速、营收增速、利润增速，还是加盟商的销售额或利润增速？

自去年11月零食很忙与赵一鸣合并，集团用了半年时间完成了内部团队职能的融合问题，统一的采购供应链与运营管理标准以过去的谁为主导？

两强的合并，是否也注定了团队间的此消彼长？

不论鸣鸣很忙还是三只松鼠，今年貌似都在店型上疯狂做文章，为什么线下零食店这么执着于店型的创新？

很简单，为了更好适配加盟商，拓宽加盟商的选择，降低加盟门槛，让加盟商不论有什么样的店址和经营能力，都能先掏钱进来。

但从另一个方面讲，店型选择的多样也会是把双刃剑，多店型在商品选品、品牌标准化、运营标准化、价盘管理等环节上都对集团的管理能力要求更高。

从过往的例子看，不论是KFC、麦当劳，还是类似711、罗森等，在店型选择的多样化上都更加谨慎。店型越多就越难标准化，也越难统一管理。

整装再出发，是否意味着鸣鸣很忙即将放缓规模增速，要开始做内功了？

从有人说的规模、速度、行业里程碑，转向我们看来的使命和责任。面向消费者的责任是提供更好商品，面对加盟商的责任是提供更好的门店盈利能力，这也确实是如今依然火热且良莠不齐的零食量贩业态亟待解决的问题。

许多加盟商，尤其是竞争激烈区域的加盟商正在不盈利甚至亏损的边缘。行业一年的狂奔已经淘汰了许多独立店，但现在依然有很多加盟商面临着增收不增利，增利少营收的问题。

在公开信开头诚挚感谢时，鸣鸣很忙的顺序是：1、消费者；2、加盟商；3、品牌方；4、投资人；5、员工。

但在此处，面对今天的自己，鸣鸣很忙的顺序是：1、更大的规模体量；2、更优质的供应链整合能力；3、供应商更好的销售渠道；4、门店更有竞争力的商品。

1对应集团自身，2对应品牌亦或是白牌（或自有品牌），3对应品牌亦或是白牌， 4对应的才是加盟商的竞争与营收能力。

在对应顺序调整的同时，没有提到消费者与员工？

这段再次强调，鸣鸣很忙的愿景是成为人民的零食品牌。

这一零食品牌是否可以理解成，“我要吃鸣鸣很忙的零食，而不是去鸣鸣很忙买零食吃？”

这个表述是否也意味着鸣鸣很忙将在下一阶段开始从散称、供应链整合、去品牌化逐渐转向到“自有品牌”？

正如“去山姆买零食”，和“买山姆自有品牌的零食”是不同的，去哪买和买什么是完全不同的两件事。

集团一方面在努力“去品牌化”，另一方面又在强调品牌，可能是并不想放弃“品牌溢价”。

未来的鸣鸣很忙是否也会像盒马一样，通过大力发展自有品牌，用自有品牌+OEM的方式，完成渠道反控商品品牌，逐步汰换“难议价”的品牌和“难溢价”的白牌？

表述可以看出，鸣鸣很忙的团队依然处于创业思维而不是运营思维中。

创业思维在于永远勇攀高峰，去完成一个既定目标。但西方一百多年的零售发展史告诉我们，零售的经年累月，最终会逐渐洗去创始团队的标签，甚至变为一家“公众公司”。经年累月拼得可能不是突破，而是百年如一年，一年如一日的持续稳定运营。

追求更大的舞台固然是所有创业者的“意气风发”，但在行业传统面前，成长与成熟是否一样值得思考？

“从微小中走来”或许是对曾经“炒货店”背景的阐释，见微知著值得敬佩。

“与时代共振”，则是今天的拼多多时代中，零食量贩店成为现象级的时代共振与伴生。

但放眼未来，零食量贩是否依然具备穿越周期的能力？传统货架电商面对拼多多的颓势，是其面对新周期“手足无措”的具象表达。

在回到消费升级的通道时，拼多多、零食量贩等一众“版本之子”，是否能够在下一个周期中依然充满活力，还未可知。尤其是对于“去品牌化”的零食量贩，靠什么穿越周期呢？

另外，从零食很忙 x 赵一鸣到鸣鸣很忙，“鸣鸣”被坚定的放在了新名字的前半部分。

不论是创始人的执念，还是团队重要性的彰显，赵定以儿子名字命名的“产业”，又回来了。