前言：上个月，名创优品入股永辉超市，成为第一大股东。

讽刺的是，在上市公司电话会上，名创老板叶国富一共说了 1500 个字，提到永辉只有 18 次，与之相比，他提到了 19 次正在帮永辉做调改的胖东来。

名创买的根本不是永辉，是胖东来的概念股。更讽刺的是，五六年前永辉还是中国零售业最耀眼的明星，奈何业绩连年下滑，去年爆亏 13 亿，年收入下降 114 亿，已经沦落为技术扶贫对象，要让新科顶流胖东来帮扶了，自己不争气，难怪名创优品对永辉一直是婉婉来迟。

那么这段时间永辉身上到底发生了什么？为什么会从巅峰自由落体呢？

永辉的创立

2001 年，一个叫张轩松的超市老板做了一件很出格的事情，他在福州平西路开了一家新超市，但在这里一半的空间是用来卖菜的。

这个菜场不像菜场，超市不像超市的新物种被命名为永辉生鲜超市，从外人看来，这是永辉传奇旅程的起步，但对张轩松本人来说，其实也是没有办法的办法。

90 年代末，以家乐福沃尔玛欧尚为代表的大卖场在一线城市大获全胜，开始向二线城市扩张布局，永辉所在的福州也不例外，做百货零售的小老板们面对正规军无力抵抗，转型迫在眉睫，张轩松选择了往生鲜方向转型。

这次转型的大背景是就在洋超市开疆拓土的同时，本土生鲜零售业也正在转型的阵痛期，从 80 年代末到 00 年代初，中国市民买菜的主要渠道都是大型的农贸市场。

我们小时候回忆里，菜场就是一片大空地里，搭个钢棚架上灯，每天清晨，近郊的农民们踩着三轮车把新鲜蔬菜运到这里来卖。

所谓人间烟火，就是人声鼎沸，满地脏水，活鸡活鸭，现宰现杀，但到设计之交，这种菜场已经显露疲态了，设施陈旧脏乱差，食品安全问题大，缺斤短两，人人骂，城市面貌很拉垮，对传统菜市场的革新势在必行。

这里有三个路径，一是更新改造，把传统大菜场搬进室内，缩小规模，加强管理，二是社区生鲜店改造，就是进一步缩小规模，变成小区楼下随处可见的小型生鲜店。

第三个路径就是农改超，也就是农贸市场的超市化，永辉便是农改超最成功的案例，借助政策的东风，张轩松大胆地向市场推出了生鲜超市这样一个新物种。

当然，我们不能光说历史的进程，忽略个人的努力，生鲜这门生意绝对不是什么普通的外行能做的，上游是农民产地供应链，中游是运输保鲜，下游是农贸市场里挑挑拣拣买个包心菜都能给你扒掉两层皮的老叔叔老阿姨都不是好伺候的主。

再说生鲜这个生意的毛利其实很低，你起早贪黑，一年下来毛利也就 5 个点，算净利润可能还是亏的，但张轩松恰好是个零售老炮，生鲜里里外外的门道他摸得很清楚。

比如说买菜的大爷大妈都是赶早的，要是像一般超市 10 点开门，过了人家买菜的点，这生意也就别做了，所以永辉打破常规，把营业时间提早到早上 6 点半。

然后传统菜场的服务也不能丢，卖活鱼不能不帮忙，杀鱼卖肉的不能不负责切肉，这些服务永辉都提供，就是为了避免消费者觉得菜场改超市消费升级，服务反而降级。

另外，永辉规定员工上架蔬果必须用手拿取，而不是一整筐倒在架子上，造成磕碰损耗，而且必须戴手套，因为手的温度高，会缩短蔬果的货架生命周期，这些都是为了控制损耗采取的运营手段。

类似的细节还有很多，正如零售业奉行的名言，一线有神明，真正在一线和消费者每天贴身肉搏的经营者，个个都是微操王者，细节狂魔。

但是哪怕你练就一手操作，做生鲜生意依然是九死一生， 因为你要面对的是一个底层悖论，卖菜在商业领域难度类似魂系难，因为它压根就不赚钱，所以毫无容错率。

比如说超市运营成本比菜场高很多，人工场地管理都是白花花的银子，别的生意涨价就能解决，但是在这里不行，大爷大妈对菜价敏感到汗毛，立涨价一两毛，今天的菜就别想卖了。

咋办呢？还得从供应链上找答案。

永辉打开规模

而传统的生鲜产业链上，从农户到消费者，中间至少有两级的批发商，还有批发市场，在中间每一个环节都会吃掉一部分利润。

永辉的思路是，反正中间商是必要的，那我为什么不自己当这个中间商呢？创立之初永辉就成立采购团队，直接面向产地做直采，并且多渠道并行，一方面和大型产品基地打交道，另一方面也深入田间地头，直接找本地的小型农户采购。

这么一来，永辉的供应链既具有灵活性，也不缺规模，更重要的是，中间环节的成本降低了，另一个问题在于，前面讲的卖生鲜有多么细节和门道，这些东西归根结底都需要员工去执行，但员工哪来的动力呢？

别的行业里可以靠加工资给员工打鸡血，永辉不行，卖菜压根就不赚钱，一人涨 100 块薪水，这生意就别做了，这个问题靠管理靠涨薪是解决不了的。

于是永辉引入了一个合伙制度，也就是根据每家门店的历史销售情况制定一个业绩考核，如果考核达标，那么增量部分的利润就可以在总部和门店合伙人之间进行分配。

这里的合伙人指的是从店长到经理，从科长到员工，门店的所有人，而且分配规则会更倾向于一线员工，毕竟每天和菜肉打交道的是他们。

在这个合伙模式下，员工会自发关注细枝末节的工作，体现在整体数据上，就是当生鲜同行们普遍损耗率都高达 30% 的时候，永辉只有不到5%。

总之，永辉做生鲜超市就是在一个最难赚钱的行业里，用最难伺候的商品去伺候最难伺候的顾客，创业就是这样，做成之前觉得高不可攀，等你做成之后，它就是你的护城河。当永辉把生鲜的坑一一踩平，就来到了一个奇妙的生态位。

放眼全国各大城市，农改超失败数不胜数，永辉是少有的成功案例，于是，在生鲜超市这块，他几乎没有对手。跑通了卖菜业务，永辉开始享受它带来的红利，也就是高频刚需。

在新鲜这个至高追求下，中国人普遍不太爱在家里囤菜，特别是年纪大的人，很多都习惯一天或者两天买一次菜，早上去菜市场那是刻进一代人生物钟里面的。

因此 5% 毛利的生鲜虽然算是赔本赚吆喝，但是能让消费者们反反复复上门购物，有了人流，大家总会顺手买个洗发水、沐浴露，买个薯片、瓜子、饮料啥的。这些东西利润高，一来一去利润不就出来了嘛？

所以在超市里有个说法叫生鲜赚流量，电器赚销售个护和化妆品赚利润，整个 00 年代中国零售市场最风生水起的玩家就是家乐福、沃尔玛、乐购、欧尚这些连锁大卖场。

但在强敌环伺、外资巨头夹击的市场里，永辉靠着卖菜杀出了一片天，2010 年，永辉营收突破百亿，成功上市，成为生鲜超市第一股，并且逐步向北京、重庆这些重点城市展开扩张。

永辉跑通的农改超也被冠以福州模式的名号，开始在福建省内甚至其他城市推广，如果说现在的胖东来是中国零售业全村的希望，那当年永辉的地位多多少少也算是村里第一个大学生，那么永辉的模式是什么时候出问题的呢？

2012 年之后，以淘宝为代表的电商平台崛起，如同灭霸的响指，让线下零售半壁江山，短短几年内土崩瓦解，而在线下零售业态里，超市大卖场是最惨的。

超市不以服务取胜，卖的是没有稀缺性的标品，走的是平价路线，靠货架上丰富的商品种类满足刚需客户，这每一点特性都在淘宝、京东的打击范围里。

4 倍弱点，效果拔群，可以说，电商崛起这一波传统大卖场型超市吃满了伤害，从此就走下坡路了，永辉情况好一点，至少一直到 2020 年之前，它的业绩都是在增长的。

但食品百货卖不动，日子肯定是不好过的。况且超市这行本来利润就薄，强如沃尔玛，毛利也就25%，净利润也不过就四五个点，永辉就更惨了，毛利常年只有 20% 以下，净利润则是在两个点上下徘徊。

一个比较低的事情是，当年张轩松在创立永辉之前，开了第一家超市，叫古乐微利，没想到十几年后永辉开遍全国，出走半生，归来仍是未立。

咋办呢？有两个办法，一是做大规模，沃尔玛能在世界 500 强榜首赖这么多年不下来，把一众利润高几倍、十几倍的同行压在下面，靠的就是它无出其右的规模，只要规模够大，利润再低也足够可观。

二是消费升级，做高利润，卖大葱土豆不赚钱，我卖牛油果和大龙虾，总不能也不赚钱吧？这两条路理论上都可行，永辉也都尝试了，但都遇到了一定的瓶颈。

先说规模，生鲜是个5万亿的大市场，永辉每年生鲜营收三四百亿，连 1% 的市占率都不到，成长空间太大了。

想要做大规模，最简单的方式就是多开店。

2010 年上市的时候，永辉门店数还只有 135 家，差不多从创立开始平均每年开 15 家店，但到 2015 年，门店数已经翻了 3 倍，接近 400 家。

2017 年，永辉更是一口气开了 300 家门店，并且做了许多创新业态，开了许多小型门店，营收也是一路向着七八百亿的量级一路飞奔。

上面这些数字看起来并没有很夸张，但其中的过程比大部分人想的要难得多。永辉是用麦德龙的产地直采来压低成本的，这意味着每开拓一个新的地区，不是光开店这么简单，而是要重新建立起一套完整的生鲜供应链。

永辉的扩张

福建的供应链不可能拿去给四川或者东北供货，对吧？这就制约了永辉扩张的步伐，永辉把全国市场分为 10 个大区，其中耕耘最久、实力最强的除了大本营福建，就是重庆地区以及北京地区。

光是闽渝京三地的门店数就要占到三成，这三个地方的消费力在全国都属于比较强的，那么随着永辉进入越来越多的地区，想要维持住利润，那么在开店上也不能过于激进。

看得出来，在开店这件事上，永辉可太想进步了。只可惜开店不是撒豆成兵，是一家店，去算品效，去算利润，永辉再强一口也吃不成沃尔玛这事还得从长计议，规模的路走到一半，走不通了，那消费升级能不能做呢？

事实上，永辉几乎是最早拥抱新零售的大型商超之一，而消费升级本身就是新零售的其中之一。我们稍微梳理一下永辉在新零售的尝试。

2013 年，永辉推出了生鲜电商平台半边天，用电话预约配送的方式销售生鲜产品，类似前几年做的社区团购，但客单价高很多，售价在 338 元到 1, 188 元不等。模式是先进的，但似乎过于先进了，服务体验跟不上，做了两个月不到就关停了。

2014 年，永辉又推出永辉微店，支持在线购买，既可以到店提货，也可以选择配送，坚持了两年。此时，永辉与京东到家展开合作，微店业务也宣布失败。

2015 年，永辉生活首店开业，定位为生鲜加强型便利店， 100 平米左右。永辉希望用小新门店进一步渗透社区商业市场，曾经也被寄予厚望，跑马圈地开了几百家店。但永辉生活长期无法实现规模性的盈利， 2019 年开始大面积关店。

2016 年，永辉正式把新零售业务独立出来，定名为永辉云创，由张轩松的弟弟，也是联合创始人张轩宁全权负责。

云创的第一站就是 2017 年1月启动的超级物种，结合高端超市加生鲜餐饮，可以说是直接对标盒马鲜生，但超级物种的发展并不如盒马那样顺利，到 2019 年已经开始逐步关店。

2018 年永辉云创又推出永辉迷你店，定位 500 平米左右的中型超市，可以说介于正牌永辉超市和永辉生活之间，在 2019 年也一度开到 500 多家店，但 20 年也陷入关店潮，此后逐渐边缘化。

2021 年永辉超市又试水山姆的仓储会员店，但如今永辉的会员店在市场上同样缺乏存在感，频繁推出新业务，除了短期拉一波股价之外，都没能给公司持续贡献利润，甚至成为了公司的失血点，以至于 2019 年永辉云创一度被从上市公司永辉剥离出去，好让公司主体财报更好看。

可以干的永辉在新零售这块反反复复折腾，拼命想往高端走，往电商走，都没有赚到钱，还得是老本行卖菜最稳，但老本行本身不是什么利润丰厚的生意，到这里，前面提到的两大出路，做大规模和做多利润，永辉都没有走通。

而中国的零售江湖，此时已是逆水行舟，不进则退，临期折扣店、硬折扣超市、社区生鲜店等等业态不断兴起，瓜分蚕食着永辉的市场。

原本只卖标品的电商平台，也纷纷涉足社区团购、买菜业务。生鲜曾经被视作永辉的护城河，如今也即将面临失守。向胖东来搬救兵，也许会是决定永辉生死的关键一步。

两个神话

过去几年，线下零售市场跑出了两个神话，一个叫山姆，一个叫胖东来。前者靠着会员店模式成为了中产的最爱，另一个更是依靠品质和服务，被视作中国零售业的良心，成为外地消费者可望而不可即的存在。

有趣的是，这两个品牌一个服务一线城市居民，一个固守许昌和新乡两座三线城市。但他们的核心定位都是类似的，我们暂且可以将其称之为采购驱动型超市，相比之下，传统的超市是通道费。

在这套规则里，超市显然是强势的一方，甚至一定程度上能左右一款商品的生死。但强势方不意味着自由，一旦超市收取了通道费，采购人员拿了厂商的返点，吃人嘴软，拿人手短，在选品上就受制于金主。

而且我们会发现，无论是大商超，如沃尔玛、家乐福，还是便利店、全家罗森，或是街边随处可见的小超市、小卖铺，他们在选品上往往呈现出一种大差不差同一量级的门店，你有的商品我也都有，毕竟有钱的，而且长期有钱的大金主就那么几家。

结果就是超市里的商品往往不是更好的商品，也不是更便宜的商品，也不是更有特色的商品，而是背后的母公司更能出得起钱的那些商品不够好，价格不够美丽，商品没有差异化特色，这是通道费驱动规则下传统超市的命门。

这套规则在中国消费市场起步初期还能运行顺利，但随着竞争日渐激烈，消费者越来越挑剔，变得越来越玩不转了。山姆和胖东来这样的采购驱动型超市，只是选择不赚这个通道费。

商品能否摆上货架，取决于商品的品质是否足够好，或者价格是否足够低。在这个模式下，一家超市的灵魂人物其实是他们的采购人员。

在传统商超，采购人员更像是一个检票员，交了通道费就给你过关。但在采购驱动型超市，采购人员完全是产品经理，他们身上最重要的素质就是商品审美、食品采购人员要能尝出商品的口味差异，服装采购人员要能理解剪裁和面料。

生鲜采购人员要能分辨蔬菜水果的品质高低。只有知道什么是好商品的采购，才能给顾客挑选出优秀的商品。

其次，采购人员还要熟悉市场，知道市面上什么样的产品已经饱和了，哪些品类人气很高，但还没有被成熟品牌占据？哪些潜在的口味趋势和消费趋势是可以提前抢占的？为了获得这些信息，需要采购人员去做用户调研，去筛选市面上所有的商品，去拆分不同商品的属性，做排列组合。

简单来说，采购人员需要随时泡在市场里，然后就是采购人员必须对数字敏感，他们必须理解价格和成本结构，既要擅长压价，也不能过分苛求供应商，导致影响品质。

此外，还要能结合动销、数据等指标为供应商提供指导，而这一切落到商品上，就会呈现出和传统商超截然不同的气质。

最明显的一点就是这些超市会有所谓的英雄单品或者网红单品。例如山姆的瑞士卷、麻薯面包和烤鸡，好利来的网红大月饼、番茄汁和豆瓣甜肠，这些商品的品质会明显胜过其他商超的同品类商品，以至于获得了出圈的效果。

少数英雄单品背后其实是由于特殊的采购机制，导致这类超市的商品和其他传统超市会有很强的差异化，这个差异化可能是品质更好、品类更新，也可能是价格更低、包装更大。

即使同样是品牌商品，采购驱动型超市也会让供应商针对细分客群提供特殊规格，短期可能没有什么明显效果，但长期坚持下来，就是完全不同的品牌心智。

传统超市，我们买东西都会说乐事的薯片、农夫山泉的饮料，但在这类采购驱动型超市，我们只会说山姆的某某商品，胖东来的某某商品，即使是品牌产品，我们也会在品牌前面加一句山姆的。

因为消费者潜意识里会意识到，在这里买到的东西，别的地方买不到，采购驱动型的超市甚至可以一定程度上引领消费趋势和用户审美，这也是为什么即使竞争对手可以模仿他们推出对标单品甚至打价格战，但无法实现同样的用户心智。采购驱动型超市的核心不在于瑞士卷和大阅兵本身，而在于他们洞悉了零售的本质。

如何成为两个神话

零售三要素，人、货场、传统玩家更喜欢研究场，比如超市选址面积、规模、动线设计、商品陈列。

随着场被研究透彻，大家又开始研究人，研究大爷大妈和中产白领的差异，研究电商消费者和线下消费者的需求差异，但很长时间大家都忽略了货，认为只要货品齐全就OK，反正大家都是一样的供应，做不出差异化。

但胖东来和山姆过去几年的成功告诉同行，货是很重要的，零售的本质就是卖货，只要货好，其他的都是盘外招。

胖东来过去几年里做了很多技术输出，帮助步步高中、百集团和永辉超市做调改。而每次暴雨第一件事就是改变商品结构，淘汰低动销的品牌商品，加入更多自营商品，改变货盘之后才是提升员工福利，增加便民设施。

我们常说胖东来员工福利好，工资高，对消费者的服务体贴入微，但在我看来，这些都是结果，而背后的原因是采购驱动型超市是一种非常依赖审美和主观能动性的模式，它要求每个员工都应该被尊重，它注重品位，强调非标准化的东西。

可以说，审美和主观能动性才是胖东来的企业基因，因为有了这些，才能够提供大量非标准化的服务，让消费者觉得这家超市不一样。

回到永辉，在我看来，它曾经的成功和现在的胖东来山姆是很相似的，那就是尊重商品本身，注重市场本身的规律，将过去混乱无序的农贸市场做成了标准化、精细化的业务，从而实现了差异化。

而他的困境也与此相关，他太贪了，想要做全国的生意，想要把生鲜生意做成消费升级。但却忘记了买菜是一件扎根于土地的生意，也是国计民生，是每个老百姓切身相关的。

生鲜注定是不能随便消费，升级也不能大举扩张的。想想看，其实强如山姆也只开了几十家店，网红如胖东来也只是扎扎实实做河南本土的生意，也许这一轮危机会成为永辉这家公司的成人礼。只有认识到客观规律的强大，也认识到个体能力的局限，一个人，一家企业才会真正成熟。