家乐福在台湾市场的商品企划策略及运营创新之路，是全球战略与本地市场相结合的优秀范本。

作者：高志萍 编辑：RBF内容组

出品：零售商业财经 ID：Retail-Finance

今年是法国零售商“家乐福”进入台湾市场的第三十五周年，自1988年进入该地区以来，家乐福已成为当地消费者日常购物不可或缺的渠道之一，相比之下，家乐福近年来却在大陆地区频频遭遇滑铁卢，令人好奇的是，为何两岸家乐福命运如此不同？

本文旨在分析家乐福在台湾地区的市场策略及运营创新之路，为零售企业及全球供应链合作的运营升级提供有效经验与启发。

01 三大市场策略

家乐福在台湾的发展策略主要有三：本地合作与品牌塑造、定位中高端市场、深耕供应链。

第一，本地合作与品牌塑造。家乐福在进入台湾市场后，便选择与台湾（最大的食品及零售通路集团）统一集团建立长远且紧密的合作伙伴关系，这不仅有助于家乐福快速适应本地市场，也能借助合作伙伴的人力资源、本土及法国至全球的供应链体系提高商品选品的竞争优势、品牌知名度和市场占有率。

第二，定位中高端市场。

在门店选址和商品组合上，家乐福在台湾地区定位中高端市场，以满足台湾消费者对品质和服务的追求。

第三，深耕供应链。尤其注重供应链的优化和整合，台湾家乐福通过与本地供应商的深度合作，确保商品的新鲜度和品质，同时降低运营成本。

02 可借鉴的运营创新之策

为何家乐福进入台湾市场后能够逐步打败当时最大的荷商“万客隆”（量贩大卖场形式），并使之退出台湾市场？笔者认为，台湾家乐福的运营创新之策可以总结为以下几点：

1、可行性研究

家乐福通过判断是否进入新市场的一系列指标，来分析台湾地区的市场条件。

2、寻求合作伙伴的重要性（胜利的关键因素）

台湾统一集团等优质合作伙伴为家乐福在台发展提供了强大的商品力和供应链支持，增强了其市场竞争力。事实上，家乐福在台湾地区的高效发展，不仅表现为第三年即取得盈利，更体现在家乐福和其他零售企业一同改变了当地居民的消费习惯。

3、家乐福适应台湾地区的消费特性

家乐福并未照搬在法国或其他区域市场发展的成功经验，而是结合台湾本土消费特点，不断调整商品结构、优化供应链管理及经营形态，以适配本地消费者的需求和习惯，为之提供更好的商品和服务。

4、个人零售弹性分装分量模式

与万客隆的会员批发销售模式不同，家乐福在台湾市场采取了个人零售弹性分装分量模式。这种模式允许消费者根据自己的需求灵活选择商品的数量和包装，无需成为会员即可享受购物便利，从而吸引了更广泛的消费群体。

5、品牌形象和营销策略

家乐福在台湾市场尤为注重品牌形象的塑造和营销策略的运用。通过广告、促销活动等手段提高品牌知名度和美誉度，由此吸引更多消费者关注和信任。

另外， 家乐福在台湾的竞争优势来源于它的核心概念：免费停车、一站式购物和有竞争力的价格。

以上五点构成了家乐福在台湾市场脱颖而出的关键，在发展20余年之后，家乐福又顺势开启了十年的运营创新之路，主要包括以下几个方面：

1、数字化和智能化转型

电商兴起的浪潮之下，家乐福迅速投身数字化转型，推出线上购物平台、移动支付、无人自助结账系统、智能货架等，以满足消费者日益增长的线上购物需求，提升购物体验和运营效率。

家乐福在台湾在注重线下门店的运营的同时也积极拓展线上渠道，通过电商平台、社交媒体等实现线上线下融合。家乐福由此收获了较为亮眼的数字化转型成果：前期短短三年间， 电商订单数成长十倍、电商营收从每年8亿新台币飙升至40亿新台币。

2、优化本土及全球供应链

家乐福以消费者为中心的经营导向，注重供应链的优化和管理，通过与供应商建立长期合作关系、采用先进的物流管理系统等方式，提升供应链效率和灵活性，确保商品品质和供应稳定性。

3、持续深化经营自有品牌和进口品牌

台湾家乐福目前主要经营本土品牌、自有品牌和进口品牌商品，且欧洲商品占比达四、五成，未来欧洲商品占比会更多。

此外，台湾家乐福打造“永续”平台，优先上架涵盖生鲜、食品及家庭日常所需的约2500个永续商品，包括营养饮食、无添加物、有机产品、生态农业、地方创生、动物福利、永续渔业、永续发展、减少塑料和森林保育等十类价值的永续品类，并定期检视及增加品项。

4、门店创新

台湾家乐福设立了大型超市、中型超市、小型便利店等不同店型，主要是为了满足不同消费者的需求和适应不同的商业环境。同时，门店内也引入了自助结账、智能货架等新技术，提升购物体验。

台湾家乐福还推出便利店品牌“24h便利购”，为消费者提供日常所需的各类商品，门店通常设置在人口密集或商业繁华的地区，满足快速、便捷的购物需求。

另外，自2019年成立第一家台湾家乐福“影响力概念店”以来， 为了提高永续商品能见度及消费者购买之便利性，家乐福将台湾300多家门店转型升级为概念店，且通过双标合一让消费者更为清晰认知“永续商品”品牌。

5、持续完善会员制度与精准营销

通过积分、优惠券、会员专享活动等方式，家乐福不断吸引新会员和留住老顾客，由此提高客户黏性和消费频次的转化率。

6、深化本地化策略

针对台湾市场的特点和消费者需求，家乐福深化本地化策略，如引入台湾特色商品、与当地企业合作推出联名商品等，以增强品牌认同感和市场竞争力。

十年运营创新之路，从后端供应链优化到前端会员策略深化，家乐福在台湾市场的步步为营，也造就其不可撼动的格局。

03 运营升级启示

首先，家乐福在台湾市场强调本地化合作、深耕供应链与品牌塑造，这是零售企业发展必要的基本功。

其次，家乐福在台湾地区瞄准了中高端的市场定位，这对商超大卖场在激烈的市场竞争中寻找差异化定位具有指导意义。

聚焦国内消费市场变化，现阶段，越来越多的消费者既要高品质、又要低价格，还要舒适的购物环境和优质的服务体验。尤其在追求“极致性价比”的风潮之下，零售企业可以通过优化商品组合和定位筛选，提供更多符合中高端市场需求的商品选品，同时提升服务质量和环境体验，以吸引并留住中高端消费者，从而提高市场占有率，而不是以牺牲商品质量为前提的盲目价格战。

再者，家乐福在台湾的数字化与智能化转型，以及线上线下融合的策略，持续深化经营自有品牌和进口品牌，并进行门店形态创新，也为零售企业提供了借鉴思路。

在互联网和移动技术高速发展的今天，数智化是零售业转型升级的必然趋势，自助结账、智能货架、AI大数据分析等都是提升运营效率、改善消费者体验的有效途径。

同时，拓展线上渠道，实现线上线下融合，满足消费者多样化的购物需求。特别是在门店形态创新和经营自有品牌方面，台湾家乐福通过持续深化经营自有品牌和进口品牌，打造独具特色的门店形象。他们注重品牌故事的讲述，通过独特的陈列和设计，将自有品牌和进口品牌的独特魅力展现给消费者。

这种门店形态的创新不仅提升了品牌形象，还增强了消费者对门店的认同感和忠诚度，为商超大卖场在门店经营和品牌塑造方面提供了有益参考。

最后，法商家乐福在台湾市场经营超过30年功成身退，投资获益，从1988年一开始投资约7000万新台币，到30多年后，最终以235亿新台币将60%股权全数卖给本土合作伙伴，这有利于减轻财务负担，优化资源配置，并专注于当前其他更具潜力的市场如巴西等拉美地区新兴市场，其成功经验也为其他国际零售企业进入国内市场提供借鉴和启示。

在全球化背景下，家乐福在台湾地区的市场策略及运营创新之路，无疑为国内零售企业提供了如何适应市场变化、提升竞争力、实现可持续发展的宝贵启示。

值得一提的是，台湾家乐福被台湾统一集团并购也有一定好处：

1、扩大市场份额

台湾统一集团通过收购家乐福，可以进一步巩固在台湾零售市场的地位，扩大零售业态，进一步扩大市场份额。

2、多元化投资组合及可持续发展(ESG)

收购家乐福有助于统一集团在零售业领域建立更广泛的投资组合和渠道管理，降低经营风险。

3、提升品牌影响力且拓展零售商业业态和矩阵

通过收购知名连锁量贩大卖场品牌如家乐福，统一集团可以增强自身品牌的知名度和影响力。同时，统一集团作为台湾最大食品与饮料生产商和通路商，拥有广泛的产品线、丰富的运营经验和深厚的消费者基础，其品牌影响力可为收购后的家乐福提供有力支持。

统一集团在长期的经营过程中积累了丰富的经验，特别是在商品供应链和采购成本、物流、品牌营销等方面具有显著优势。这些经验有助于提升收购后家乐福的运营水平和服务质量。

近期，统一集团积极抢攻早餐即食市场商机，旗下100%转投资统一梦公园代理进口挪威面粉，已与统一旗下的100%拥有的量贩通路家乐福烘焙，成立挪威烘焙面包专柜，统一预估将推升2024全年家乐福烘焙业绩成长逾二成。

4、完善的供应链体系

统一集团拥有完整的供应链体系，包括采购、生产、物流等环节。这使得统一集团能够在短时间内有效整合家乐福的资源，优化资源配置，提高运营效率。

5、强大的财务实力

统一集团作为上市企业具备雄厚的财务实力，这为收购后的家乐福提供了稳定的资金来源和支持，也确保了公司长远运营与发展。

04 全球化战略与本地化运营相结合的最佳商业模式范例之一

家乐福在台湾市场的商品企划策略及运营创新之路，展现了其全球化战略与本地化运营的有效结合。凭借对台湾独特消费文化、市场环境和竞争态势的深入了解，家乐福实现了快速适应和稳健发展，为其在亚洲乃至全球市场的扩张，提供了宝贵经验。

家乐福在台湾大型量贩卖场业绩排名中位居前列，其成功关键在于坚持以台湾消费者为中心的经营理念，注重商品企划、采购品质和服务质量，提供多样化的商品选择和便捷的购物体验。

同时，家乐福注重市场调研和商业环境的变化，及时调整和优化经营策略以保持竞争力，并注重品牌建设和营销策略的创新，提高品牌知名度以吸引更多顾客。

35年来，家乐福不断创新和改进，注重品牌建设和市场拓展，这是其在台湾市场取得成功的重要原因。

05 结语

从中国零售商业的生态系统来看，商品的企划与运营是两个重要环节。企划如同大脑，负责构思和创新规划；而运营则如同四肢，负责执行和实现。

优秀的运营能够将企划转化为实际成果，推动零售业的持续发展。当前，中国零售业在企划方面已经拥有了丰富的人才储备和成熟的体系，但在运营方面，相较于企划的繁荣，运营人才的匮乏成为一大痛点。这种不平衡的状态不仅影响了商业策略的有效执行，也制约了整个零售行业的持续发展。

因此，加强运营人才的培养和引进，以及资金的投入，实现企划与运营的相辅相成，已经成为国内零售业升级的重要课题。

此外，面对市场的不断变化和经营挑战，大型量贩卖场需展现出高度的运营战略灵活性，适时从不盈利或不再适应的市场中撤退，或进行必要的转型升级，以此规避资源浪费，并降低经营风险。

在此过程中，正确寻求合作伙伴的携手共进显得尤为重要。

以先前家乐福（法国第一大量贩卖场）与统一集团（台湾最大的食品和零售通路商）的合作为例，这两大零售与食品通路巨头的联手，不仅为当今竞争激烈的零售商业市场树立了典范，更为未来零售运营指明了节省成本、提升效率的方向，预示着合作共赢、事半功倍的美好前景。

又例如：雀巢与家乐福的VMI系统运营合作案例，雀巢与家乐福通过VMI供货商管理库存系统进行合作，家乐福依据实际销售及安全库存需求，由雀巢替其下订单或补货。这种合作模式大幅缩短了供货商面对市场的响应时间，降低了不必要库存，提高了市场适应性。

《零售商业运营升级系列三部曲系列》

专栏作者：高志萍（Larissa Kao）

荟美欧品商贸（深圳）有限公司旗下Idée by IMAGINE PLUS

项目创始人兼首席战略执行官CEO

拥有14年大中华区品牌战略咨询副总经验、3年中国区高奢品牌总监、8年全国市场布局的中高端品牌商业地产招商运营高管经验（跨港资顶奢/外资中高端及大型国企项目--从前期筹备到后期运营的定位，调性和商业品牌力打造）

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