还没晃过神，新年就过完了！

不由得感叹一句：“真快！”

春节已过，那你的年度目标OKR制定好了吗？

一般来讲，企业会在元旦前后制定好年度目标OKR，而对于个人来讲，可能往往会在春节前后规划自己新的一年。

提起OKR，你应该不陌生。

因为很多大企业都在用，尤其是互联网企业。

当然，它也适用于个人制定减肥计划或学习计划等。

约翰·杜尔说，“OKR是瑞士军刀，适用于任何环境”。

网络上关于OKR的书籍非常多，这里为你整理了一份，便于你制定个人的年度目标OKR。

个人整理，仅供参考！

OKR是一种目标管理方法，代表着“目标与关键成果”（Objectives and Key Results）。

这种方法是由安迪·格鲁夫（Andy Grove）在英特尔公司内部发展起来的，并在谷歌等公司得到了广泛应用。

在OKR方法中，每个团队或个人都会设定一个明确的目标（Objective），然后制定一些具体的关键结果（Key Results），这些关键结果是可以量化、可衡量的标准，用于评估目标的实现情况。

通常来说，每个目标会设定3-5个关键结果，这样可以确保目标具有明确的方向性，并且可以量化地进行评估。

OKR的核心理念是设定激励人心的、挑战性的目标，并通过关键结果来跟踪进度和评估绩效。

这种方法的应用可以帮助组织和个人更加专注地朝着重要目标努力，同时也有助于提高透明度和协作性。

OKR与KPI最大和最根本的区别，在于其实质和管理思维是不同的。

这种区别进而导致了其他的不同。

OKR是一种管理方法，源于德鲁克的“目标管理和自我控制”。

而KPI是一种绩效考核工具，源于工业化时代泰勒提出的科学管理原理：要确切地知道你希望人们做什么，并检查其是否以最佳、最经济的方式做到。

在工业化时代，经营逻辑相对稳定，管理效率提升可以提升组织绩效。

但随着工业化发展，物质繁荣，市场、客户变化加剧，知识和创新在组织中越来越重要，管理工具和方法也需要不断迭代和进化。

所以，当前越来越多的人拥抱OKR，以适应当前时代的要求。

基于上述的区别，就在目标形式、目标来源、制定方法、目标调整、目标呈现、过程管理、结果及应用产生不同。

我们在制定OKR的时候，要勇敢地说“不”。

OKR的“关键”与KPI的“关键”，其实说的不是一个意思。

KPI是要求我们将重要的指标选择出来。

而OKR是要求我们将一定时间内最优先的要求明确出来，将完成目标最重要的瓶颈选择出来。

你可能要在所有的工作任务或工作要求清单中，对其他的说“不”，选择最关键的1到5项。

这种选择，是基于其他情景保持不变的情况下所做的选择。

但是，OKR与KPI并不是截然对立的。

KPI是OKR的来源。

KPI能反映一个组织、团队和个人成功的关键指标，所以KPI必然会成为OKR的来源。

但KPI不等于OKR，因为OKR更聚焦，只会选择那些需要更加投入、更优先的指标。

OKR会使KPI完成得更好。

因为KPI是OKR的基础，而且OKR比KPI更富有挑战，所担负的期望更高，这样必然要求改善、创新和突破，再加上持续跟踪，产生的结果会更好。

OKR与KPI的区别

OKR强调目标要有挑战性。

结构化目标设定理论之父埃德温·洛克提出：目标设定越具有挑战性，所产生的结果越佳。

挑战性目标对组织有重大的意义，它能促使我们走出舒适区，超越能力边界。

因为挑战必然要求改善、创新和突破，只有这样才能让组织持续发展。

这与华为的任正非提出的“熵减”不谋而合。

该理论认为，对于企业而言，企业发展的自然法则是熵由低到高，逐步走向混乱并失去发展动力。

要想实现熵减，必须跳出舒适区，不断挑战、创新，才能持续实现企业活力。

同时，挑战也能满足员工实现“自我超越”的需求，有利于激发员工内部动机。

这对于知识型员工来说和新时代员工尤为重要。

谷歌的“10倍增长”或“指数型增长”，从Gmail的1G存储到YouTube的10亿时长，正是谷歌使用OKR这种“登月文化”（鼓励挑战的文化）所带来的。

但挑战性目标，意味着有失败的可能。

在谷歌的OKR管理氛围中，70%的完成率（也就是0.7分）就被认为是成功了。

如果所有的目标都是能100%完成，那说明目标不富有挑战性。

谷歌提出，设定的OKR，要让人有“不舒服的兴奋感”。

要想让人们敢于挑战，组织必须要建立“容忍失败”的文化氛围，任何创新和突破都必然面临很大风险，都不可能是100%成功。

如果失败，要接受苛责，甚至惩罚，人们就不愿意甚至不可能提出挑战性目标，除非是上级强压下来的。

但是，并不是所有的OKR不完成，组织都可以接受。

OKR可以分为两类：承诺型OKR和挑战型OKR。

承诺型OKR和挑战型OKR的区别

目标的撰写，可以参考下面的范式进行。

What：回答要做什么？Why：解释为什么要做？

即：[副词] + 动词 + [名词]）[以动词 + 名词]

按照上面的范式，目标可以有以下几种组合形式：

（1）目标=动词＋名词

例子：优化销售流程

（2）目标＝动词＋形容词＋名词

例子：打造旗舰产品

（3）目标＝副词＋动词＋名词

例子：大幅提升公司的品牌影响力

（4）目标＝What（动词＋名词）＋Why（动词＋名词）

例子：变革绩效管理，激活组织活力

好目标的特征主要包括：

（1）目标一般为定性描述，用文字而非数字。

为什么用定性而非定量？

使用定量作为目标，容易会产生两个问题。

一是给定的数字可能会压抑员工的努力，给员工限制，员工有可能会超越这个目标；另一方面也可能会给员工带来心理压力。

二是给定的数字，可能会对关键结果设置带来思考限制，人们有可能直接想到数字的分解，或者让人们纠结于数字，而忽视行动的多种可能性。

如何将定量目标转为定性目标？

比如目标“销售收入提高20%”，可以修改为“提高销售收入”。

当然，你也可为定性目标添加定量备注，在未来复盘时使用。

如果你不担心使用定量所产生的问题，你也可以在目标中加以定量数据。

（2）明确行动方向

目标应该以动词开始，指明行动方向。

不要在目标中使用“协助”“帮助”“参与”“支持”等责任不明确的动词。

（3）责任范围是可控的

对于责任者来说，其对目标能否实现有很大的影响，至少能达到70%程度。

目标不要超越能力资源范畴，例如，“Q1打造全球最好产品”可能就不太适当，因为基本是完不成的。

（4）在对应周期内是可以完成的

如果一个项目可能持续几个季度，那么要明确季度内达成的结果（即交付物）。

例如一季度目标应该设定为“完成概念设计”，而不是“成功完成×项目”。

如果是持续性的目标，例如，“打造优秀团队”是一个持续性目标，这时，可以将其直接作为目标，对应周期内需达到的成果，可以通过关键结果来界定。

（5）要能鼓舞人心

目标要富有挑战，它不是增量目标。

看到目标让人能有一种“不舒服的兴奋感”。

善于使用“形容词”，激发责任人动机。

（6）精简

目标更像一个“大标题”，或者“一个口号”。

通常，一个目标不要超过20个字。

在制定关键结果时，要始终以目标为起点和核心。

关键结果的撰写，可以参考下面的范式进行。

How：如何做？How Much：达到什么结果？

即：通过（措施），实现（可度量的结果）

按照上面范式，关键结果可以是下面两种情况：

（1）关键结果＝过程＋结果

关键结果，是由任务/策略结合任务效果构成而构成的，并可以通过效果来验证任务/策略的有效性。

例如“通过产品组合设计，实现收入X元”。

（2）关键结果＝结果

此时的关键结果类似于KPI。

例如“实现月活量达到X人”。

好的关键结果特征需要符合SMART原则。

SMART原则是目标设定的基本原则，OKR也要符合SMART原则。

乔治·多兰（George T. Doran）在《管理评论》中发表的《用S.M.A.R.T方法写出愿景及管理目标》一文首次提出了SMART原则。

但在实践中，大多人将SMART原则狭义地理解为“量化”原则。

在撰写关键结果时，我们可以参考SMART原则进行符合性检查。

为了便于你参考，下面分别列出公司OKR示例，及12个部门OKR示例。

O1：优化成本结构，提升公司盈利

KR1：通过优化产品设计，实现产品标准成本比去年降低10%。

KR2：通过销售管理、渠道优化等措施，实现百元产品销售费用比去年降低10%。

KR3：通过非间接采管理，实现非间接采成本比去年降低20%。

O2：跑通主流AI赛道模式，实现可持续增长

KR1：通过实施“产品进入千家万户”战略，实现产品日交互次数超过X亿。

KR2：通过智能驾驶、智能交通规模化发展路径的探索，智能驾驶与智能交通收入达到去年的X倍。

KR3：云及AI 2B业务至少在X个万亿行业成为第一。

O3：完成B轮融资，满足成长需要

KR1：用户超过X万。

KR2：月营收环比增长超过X%。

KR3：实现盈利X元。

O1：确定创新方向

KR1：通过近两年全球学术论文研究，完成技术趋势发展报告。

KR2：通过销售人员座谈、消费者访问等措施，完成市场需求分析报告。

KR3：通过团队共创的方法，完成至少5个创意提案。

KR4：通过创新决策会议，确定创新方向。

O2：搭建开放式创新平台

KR1：完成开放式创新平台方案设计。

KR2：梳理国内高校、研究所、专业研究公司等机构，完成潜在合作对象清单。

KR3：拜访至少10家机构，至少与3家机构建立研发合作关系。

O1：了解用户真实需求，为概念设计提供有效支撑

KR1：销售团队对10%的重点客户进行访谈，完成重点客户访谈报告。

KR2：产品管理团队组织5场行业专家座谈会，完成专家意见汇总报告。

KR3：设计团队对新老用户进行20次用户测试，完成测试报告。

O2：成功推出新产品

KR1：组织5次产品发布会，获得100名MQLs。

KR2：组织对销售团队3次培训，覆盖销售人员80%。

KR3：组建产品销售支持小组，确保客户反馈在1个工作日内得到解决。

O：提高设计效率

KR1：引入新工具软件，标准设计时间比过去工具软件缩短1小时。

KR2：通过设计瓶颈分析，制定并实施设计瓶颈突破方案。

KR3：通过设计手册更新及培训等措施，实现首次设计错误率控制在5%。

O1：提升A区域销售

KR1：新增5个渠道合作伙伴，实现销售X万元。

KR2：新增5个行业大客户，实现销售X万元。

KR3：3月底前，设计并实施新销售佣金政策。

O2：提升X产品销售

KR1：完成所有员工X产品培训，确保掌握X产品所有卖点。

KR2：完成3个典型客户案例，作为产品推荐资料。

KR3：通过现有客户筛选、拜访、推介等方式，实现10%客户购买X产品。

O1：完善销售分析流程

KR1：建立销售分析智能平台。

KR2：回顾销售活动指标，每周向团队发送总结报告。

KR3：回顾销售渠道指标，每周向团队发送总结报告。

KR4：回顾销售业绩指标，每周向团队发送总结报告。

O2：提高销售支持效率

KR1：通过风险分析、流程分析，优化销售支持流程。

KR2：通过每季度对上周期典型资料退回案例分析，实现资料退回率降低至5%。

KR3：新增3名销售支持人员。

O1：提升用户流量

KR1：通过主题活动策划，实现活动新增月用户流量X万。

KR2：通过新增入口4个，实现新增月用户流量X万。

KR3：通过每周广告效果分析及广告投放优化，实现周广告流量达到X万。

O2：提高流量转化

KR1：建立用户行为监测机制。

KR2：用户答复时间缩短至30秒。

KR3：页面加载时间降低至1秒。

O1：提升客户满意度

KR1：客户问题解决时间缩短至2天。

KR2：客户问题反映时间缩短至4小时。

KR3：新增客户支持人员5名。

KR4：培训客户服务人员服务技巧1次。

O2：建立高效的客户支持团队

KR1：客户支持团队月度满意度达到85分。

KR2：建立客户支持内部指引手册。

KR3：每月组织一次客户支持主题内部分享活动。

O1：提高交货准时率

KR1：通过实施全面设备管理，实现周设备停机不多于2小时。

KR2：通过多技能人才培养，实现每个技术岗位有2名可接替人员。

KR3：制定订单超产能应急解决方案。

O2：优化制造成本

KR1：实现材料利用率提高至88%。

KR2：通过定期质量问题分析，将返工率比去年降低30%。

KR3：通过实施非生产性物料定额管理，实现单位非生产性物料成本比去年降低20%。

O1：降低制造采购成本

KR1：通过新供应商开发，实现通过供应开发降低采购成本X万元。

KR2：通过建立价格分析模型，实现通过谈判降低采购成本X万元。

KR3：通过组合采购，实现降低采购成本X万元。

O2：提高采购及时率

KR1：通过分析主要物料供应能力分析、需求分析，建立安全库存管理清单，确保主要物料能按时交货。

KR2：对每种特殊物料新增1个供应商，使特殊物料供应能力提高2倍。

KR3：建立15日需求预测机制，实现15日物料供应预警。

O1：提供高效财务支持

KR1：通过制定报销指引手册，实现月报销退单宗数低于5宗。

KR2：建立部门联系人机制，实现部门专人财务支持服务。

KR3：通过加强服务意识培训，实现月部门协作满意度达到85分。

O2：完成年度财务经费预算

KR1：梳理上年度财务预算问题清单、预实算数据分析，制定基于类别/项目预算指引。

KR2：组织所有相关人员进行1次预算培训。

KR3：设置专人应对预算，确保反馈问题1小时内得到解决。

KR4：组织部门预算会议，确保会议后1个工作日内完成预算修订。

O：改善IT基础设施

KR1：创建云备份系统。

KR2：消除系统停机现象。

KR3：IT响应时间控制在1小时内。

KR4：IT服务月满意度达到85分。

O1：招聘优秀人才，满足部门人员需求

KR1：为了尽快的满足人员需求，调整人员招聘政策。

KR2：保证关键人员按期到岗。

KR3：非关键人员X月到岗。

KR4：试用期离职率控制在X%。

O2：变革绩效管理，提升管理能力

KR1：变革优化绩效管理体系。

KR2：通过外部教练、内部教练，赋能管理者，确保管理者100%掌握绩效管理工具。

KR3：通过机制建设、定向辅导、跟踪等方式，确保OKR过程跟踪100%执行。

KR4：员工对工作目标清晰度达到80%。

OKR制定完成后，还涉及到如何跟踪执行，以及如何评分等。

OKR的概念咋一看并不复杂，但真正走通全套流程还是较为复杂，这就是知与行之间的距离。

据说，知与行之间隔着两个太平洋。

最后，祝你学有所成！

参考资料：本文参考摘录自《OKR使用手册》一书，姚琼著。