作 者：周掌柜 知名科技战略专家、多家全球化公司战略顾问来 源：正和岛（ID：zhenghedao）本文主人公vivo，是一家视“文化”为生命的企业，很多故事不为人知。其内部有个口头禅：“公司也是一个产品”，这是“本分”文化价值观的具体映射，vivo人似乎都在追求用“形而上”的观念影响“形而下”的实践。事实也是如此，vivo还有不少体现本分的“清规戒律”，比如：工资按时发放之外，遇到节假日必须要提前；承诺供应商的付款时间则只能提前，如有拖欠责任人要受罚；经销商提前打了货款，给货的时候还要付给利息；特殊情况推荐而来的供应商或者商业伙伴，同等条件下最不优先，等等，笼统可以称之为——本分要求无处不在。文化带给vivo人行为的影响深入骨髓。他们中大多数不仅习惯于“谨慎表达”，更虔诚信奉“求责于己”的反思文化，与说大话的氛围格格不入。和这家公司深入打交道的人，有时候会觉得有点像“本分”版的IBM，不仅因为两者都属于蓝色系，企业文化对员工塑造模式也非常相似。vivo人崇尚低调的“本心而为”，喜欢不断拷问自己是否“埋头种因”，始终坚持把“用户导向型创新”作为圣典，而且崇尚“雁行致远”——信奉简单的“雁群队形”持续飞行能为团队带来上升气流，而非其他獠牙利爪凶悍缠斗的猛兽。如此高的企业文化一致性特征，并不多见。但，如果说vivo仅靠“本分”二字就连续四年赢得了中国品牌市场销量第一，又未免太过牵强。这个企业文化与当下商业普遍的“工具理性”是矛盾的，多数人认为：

其一，竞争就是你死我活的零和博弈，特别是内卷市场的存量竞争，利益上他人多一点自己就少一点；

其二，人性是靠弱点驱使的，掌握人性的弱点更容易在管理和竞争中获得有利地位；

其三，长期稳定合作关系靠实力，只有当他人完全依附于你，你才最安全。或者说，“凶悍竞争”也有其现实道理。

这样看来，如果企业文化既能有“本心而为”的淡定从容，又能以“雁行致远”超越激烈博弈，还能赢得商业竞争，就显得实属难得了。这个境界有点像老子《道德经》所述：“以其不争，故天下莫能与之争”，也如德鲁克所言：“Culture eats strategy for breakfast”，字面意思是“企业文化把战略当早餐”，认为文化是指引公司战略的根本，先生在《管理的实践》中也有提及：“商业道德不是告诫、说教或良好的愿望，重要的在于实践”。这些都是文化角度的牵引，展示着另外一种可能性。本文，基于以上不同角度的案例开题，我们将继续探讨“vivo文化管理”通过塑造企业文化驱动公司健康可持续发展的新解题思路，以及作为战略管理“第一性原理”的真实价值。实际上，这倒也和欧美主流战略管理理论中“价值主张奠定伟大公司”逻辑相似，甚至是对洛克菲勒、卡内基等著名企业家“从凶悍到慈悲”的一种呼应。那么，企业文化到底能否成为企业一切战略、管理和竞争策略的“第一性”标尺呢？我们从调研中一些鲜为人知的发现谈起。一、合作伙伴视角：“vivo文化管理”理念成了团结伙伴的纽带合作伙伴的视角看，“vivo文化管理”是客观存在的，他们在合作中无时无刻不在感受着与这家公司的连接，关键是：这件事儿让他们受益。一家vivo区域代理商，从步步高通信时期就开始合作，至今已有20多年光景，他的看法是：“vivo是一家很正直的企业，为用户和合作伙伴着想，力求创造一种多赢的局面”。归因上认为能做到用文化管理公司，需要老板有格局，稍微有一点急功近利就不可能付诸实施，这种“格局”构成了代理商对工厂的凝聚力（“工厂”是代理商对vivo公司的常用称呼）。一家vivo器件供应合作伙伴，也是一家上市公司，董事长在访谈中坦承自己也是vivo文化信徒，他的评价是：vivo公司的企业文化让所有人都很单纯，所有人展现的行为特质都一致，就是追求把事情做好，这也让事很纯粹，只需要关注用户体验、产品和技术本身，而非短视和功利。进而，他在自己的公司也推广vivo的“本分”和“埋头种因”等理念。这位供应商还讲述了一个关乎vivo生死存亡的真实故事：回到2012年，那时vivo其实差一点倒闭，主要因为从功能机转型智能机的时候，功能机需求突然没了，可给供应商下的订单都是按原计划下的，这就让公司陷入生死困局。据说当时vivo很清楚账面上不到10个亿的现金仅够支付供应商，但最终还是“本分”地买断了所有已下达订单，不拉货，照样付钱，让供应商就地报废。时至今日，他还对vivo创始人沈炜主导的这个本分决策拍案叫好。后来大家也回报vivo以很大支持，工艺紧张的时候给工艺，新技术紧俏的时候给技术，支持这家公司顺利发展至今。从更广泛的合作伙伴来看，vivo在渠道、品牌、供应链服务等领域有着数百余家供应商和合作伙伴，受访者也反馈了很多耐人寻味的细节。包括上文提到的，公司从不拖欠货款和费用，账期相对行业平均水平短得多；合作中都是就事论事，平等交流，无需特意当成“甲方”来讨好；几乎没有听到过这家公司在交流中攻击和贬损竞争对手，或者表现出很强的争斗意识，等等。这些伙伴基本都是和vivo有着10年甚至更长时间的紧密合作关系，也都反映几乎没有在过程中出现过太大的不愉快，特别是利益方面的纠葛。其中种种，不见报端，但类似这种被vivo企业文化暖到的情况非常之多。总体来看，从合作伙伴视角看vivo：一个共同点是大家都承认从vivo合作中获了利，长时间的合作积累了信任，合作伙伴们也都希望通过帮助这家公司成功进而让自己更成功。当然，这里面不排除会有一种情况，或许存在“乙方”视角对“甲方”的过度褒扬，或者说不愿甚至不敢说哪怕一点坏话，也是人之常情。但我们也发现，这些合作伙伴访谈中表达的观点，和他们在其他私人场合表达的观点高度一致，这可以看作是心悦诚服的认同。沈炜曾这样总结企业文化中的合作共赢思维：“我们反对独乐，追求众乐。越是困难的时候越要想他人所想，胸怀利他之心”，他还要求团队要在与伙伴的接触中“找交集、形同频、成共振”。可见，外部观感和内部理念相互呼应。以上这些从供应商视角中看到的vivo尤为真实，但也有一些不同意见。访谈中就有供应链合作伙伴对vivo“颇具微词”，他注意到当vivo在5G标准研发上作为唯一的终端厂商拿了国家科技进步一等奖，令他意外的是，这家公司竟然没有大张旗鼓地宣传。从他的角度看，这种企业文化有点过于保守了，“这是一个很大的奖！很有含金量！应该拿着喇叭喊！”访谈中谈起这件事，他还有点小激动。总体来看，vivo通过企业文化来牵引公司的战略和经营管理，确实已经有了系统实践，无论外界褒贬如何，客观上，“vivo文化管理”成了高强度团结伙伴的重要纽带。所谓“上善若水”，确实起到了强势文化达不到的效果。二、员工视角：“vivo文化管理”保证组织用简单原则统领分布式高效协作COO胡柏山还有一个提法：“文化始于践行”，应该是说给员工听的。对他们而言，vivo文化管理既是指引，又有现实意义。一位2001年加入vivo的老员工表示：公司制度和文化其实是分开的，制度上也有很多IPD这种科学管理流程，而文化的很多东西则和“小时候爷爷讲中国传统文化美德”相似，比如：要诚实、要对得起自己的良心。来到公司后提倡的是：要能吃亏、不占便宜、做好自己，实在处事，不要喊，有多大能力做多大事儿。两种语言体系有很强相似性，都在指导一些超越管理制度的细节。一位毕业就进入公司工作了15年的老vivo说：“vivo文化看上去平静如水，很多事情却让人心生波澜”。一次，他亲眼看到一位部门经理因为业务决策和副总裁拍桌子，结果第二天副总裁却主动认错道歉了，这让他更加坚信公司倡导的简单文化——确实存在！这种文化实质上支撑了公司的扁平化管理。一位从友商加入vivo的新晋员工分享道：“曾经看到公司给了年轻人很大的试错空间，并不是特别理解”。但后来，她发现信任管理这件事儿确实有效果，新东家鼓励“本分”和“诚信”，并在实际工作中给了年轻人很多授权，令他们快速成长直到独当一面：“成长孵化器”确实获得了员工付出的真心并收获回报。公司也会对主动离职员工给予补偿，离职时未发放的年终奖也会根据实际贡献给予分配，而另一方面，真实的数据却显示：这家公司的主动离职率远低于行业水平，更多人愿意和公司同舟共济、长期发展。以上的讲述来自多人的个人分享，非常朴实，并非是被精心包装后的宏大叙事。调研中我们还发现：这家有着30年发展历程的公司，更愿意找组织的问题而不是归咎员工。如沈炜所言：“人没有谁比谁更聪明，重要的是把人的长处发挥出来”，这种视角也恰恰说明了公司也在“求责于己”，鼓励用好信任文化价值观的“普通人”。这些讲述，基本都指向了“vivo文化管理”通过信任实现输出，对员工品质、管理风格、人才培养和绩效激励都发挥了潜移默化的作用，这家公司打造的信任管理氛围还是成功的。此外，研究中我们还发现：“好文化”还可以支撑“好决策”。据战略部一位受访者讲述：vivo子品牌iQOO诞生时的定位人群就是需要极致性能的年轻人，聚焦的场景就是电竞游戏。但是在发展过程中团队发现，友商的子品牌采用低价策略完成了迅速放量，形成了对定位偏高端专业的iQOO的反超。于是他们在营销例会上也提出讨论低价竞争策略的可能性，此刻，沈炜却反复追问大家：iQOO品牌成立的初衷是什么？是要规模还是满足用户？iQOO还要不要坚守本分？最终，团队继续坚持了回归本原的思考，经过持续打磨，iQOO品牌终于在两年之后开始大放异彩。以上案例，都可以看到“vivo文化管理”用很简单的信条塑造企业文化，这些信条通过信任的力量连接伙伴及员工，并发生共振，vivo文化强调激励人而非约束和削弱人，企业文化通过信任管理最终统领了整个大系统，并带来低摩擦力的高效分布式协作。这或许是vivo带给中国管理的一个重大启示：简单原则统领分布式协同系统将带来高效率。三、商学院视角：“vivo文化管理”实践满足了商业底层逻辑要求

以上这些文化实践，近些年也引起了国内外多家商学院的关注，因为将“文化理念”作为企业“第一性原理”这件事很新鲜。教授们归纳了vivo的三个底层思维假设：

其一，vivo相信以人为本、尊重人、信任人，这本身就是符合世界本原规律的，因为世界就是由人创造的；

其二，vivo坚定认为，信任他人、宽以待人所能激活的创造力不可估量，能让普通人在组织中干大事；

其三，vivo相信赋予组织使命理想、带给相关合作伙伴happy，会保障企业的健康可持续成长。

沈炜的原话是：“人心是世界上最为珍贵之物，所以要尊重人心”。以上信念可以归结为vivo文化常识，诚心可鉴。实际上，世界范围内已经有越来越多的管理学家在思考用企业文化推动公司健康可持续发展，很多商学院教授从vivo身上获得了不少灵感，这和本文vivo案例研究中的诸多观察高度一致：第一，“vivo文化管理”不是虚的牌坊，企业文化直接降低了合作中的沟通成本和信任成本，避免了博弈带来的损耗。vivo供应链合作伙伴反映：和vivo合作有一点好处显而易见，就是不需要“猜”这家公司到底是怎么想的，只需要考虑如何合作做大蛋糕、放大价值、一起给用户提供更好的产品，总之都是阳谋，没有阴谋。时间长了，供应商就习惯性的把“本分”当成了一种和vivo的合作纽带，没有什么藏着掖着的小心思，一心想着如何一同做大做强。另一个角度看，他们也感受到vivo同样在关注合作伙伴是否本分、是否长期主义，就形成了一种双向奔赴的共同理念；第二，“vivo文化管理”保障了公司组织决策中的技术判断靠“远见取胜”，不太容易被眼前挑战和利益影响。这一点一家做指纹解锁、人脸识别等技术的上市公司高层讲了一个真实的故事，苹果2016年推出人脸识别时，行业只有vivo判断屏下指纹依然有很强的市场需求，并成了唯一一家巨资投入屏下指纹研发的品牌厂家。胡柏山力排众议地鼓励和支持这家技术公司合作研发屏下指纹技术，不仅投入了很大的研发资源，包括软件系统和硬件适配，甚至还给了销量和价格的保障。合作期间强有力的支持，保证了这家公司产品的成功量产落地，也激励了市值表现。这个故事对于vivo来讲可以看作是一个基于技术判断的“冒险故事”，而对于合作伙伴来讲，是一个颇为感动的相互帮衬的故事。审视故事的前因后果，愿意冒险只是表象，技术文化、决策文化、合作文化的稳定性才是背后的根本；第三，“vivo文化管理”中对合作伙伴的利他、共荣思维背后，保障了自己在科技消费电子快速迭代中获得行业推力。这里面，有一位技术合作伙伴分享的故事也很有代表性：他们惊讶地发现vivo这家公司“不太在意独占技术”，甚至自己投入参与研发的技术，也并无禁止伙伴分享和扩散到行业，让更多机型、更多产品使用。这位讲述者也据此总结：vivo这种“宽容”是非常符合商业底层逻辑的，一方面技术普及会带来成本降低从而让自己获利，这是不需要谈的行业规则；另一方面，在这家消费电子老将眼中，技术始终是不断升级换代的，在自己已获得领先优势时，行业中存在跟随者并非坏事情，还能推动自己更主动地跳出同质化竞争；第四，“vivo文化管理”让公司更愿意做大蛋糕的“增量账”，算超越成本的“价值账”。有说服力的例子是：一次，有供应商专门来讨教胡柏山，他问说自己的新技术能帮vivo一台手机节省5美金成本，这件事对vivo重不重要。胡回答说他根本不在乎是否节省了5美金成本，更在乎新技术是否能够为产品增加100美金的价值。这位供应商高管进而补充道：“如果vivo的脑子里一直想的是节约成本而非提高品质，那么他们在做电话机的时候就早被卷死了，那个时候做便宜产品的公司比现在还多得多！”这位供应商最终获得的答复是——如果达到某个vivo要求的性能标准，vivo可以加钱采购，这个表态颠覆了他的三观；进一步提炼之后，这些观察和例子带给我们很多启发。我们发现vivo文化管理对组织存在四大贡献：

其一，降低管理成本：通过价值观的一致性，提高沟通效率，限制了职权体系对人的束缚，吸收了多元人才的能力，实现管理成本的降低；

其二，提高运营绩效：文化在事实上成为了组织中模糊地带的规则，用文化打造高绩效和强决策组织，并减少合作中恶性事件，提高了风险防范能力；

其三，激发人才潜能：激活传帮带效果，用信任文化构建组织内核，保证筛选出优秀的领导者带领公司进步；

其四，树立团队信条：形成轻松愉快的工作氛围，降低焦虑与不安全感带来的生产力损耗。

以上，从商学院的视角上看，vivo的文化管理在提高组织决策准确性、降低沟通成本和提高运营效率上，都发挥了实在作用。四、社会视角：“vivo文化管理”证明了“好文化”是“好公司”前提条件

那么，回到本文核心追问：“好文化”到底是否可以成就“好公司”呢？回答这个问题需要让人信服的证据。不妨再来看一下手机行业外的人怎么看。最近几年，很多不相关行业的企业也开始对这套文化管理逻辑感兴趣。一家浙江家电外贸企业部门经理曾分享说：尽管他和vivo没有任何合作，但也在学习文化管理这件事，并表示：“我们老板比较重视文化，现在感觉考核太多了，希望能找到文化驱动而非简单考核要求的组织管理方式，后来我们找到了vivo这个新标杆”。据说，这家公司为此特意设定了一个叫做“战略规划管理”的岗位，主要工作就是对标vivo、学习vivo，这个部门的负责人可以经常没有限制地与大老板对话交流。可见，在当前外部经济面临重重挑战的大环境下，企业内部管理问题千头万绪，为数不少的企业家都在寻找能超越KPI强管控的柔性管理方式，为企业找到一条健康可持续发展的新路。正是以此为出发点，更多的企业开始关注“文化管理”这种通过构建信任文化、柔性管理推动企业发展的新理念。vivo坚持“本分”的修炼虽然已经不算新鲜事，但成为学习标杆确实是这几年刚刚发生的。主要是更多的人认识到：如果企业的领导者和管理者能保持平常心、同理心、责任心、专注用户、拒绝诱惑、排除干扰，并且在面临压力和利益矛盾时有一种可以依靠的坚定价值观，势必会带来正向的商业结果。进一步梳理总结，“vivo文化管理”确实展现了一种“好文化”成就“好公司”的可能性，我们发现这个理念在管理者、员工和领导者之中上都发挥了作用。vivo实践“自下而上”贯彻用户导向：我们认为这种本分企业文化的根本出发点，还是基于科技消费电子的B2C属性而生长出来的，是一种“文化根茎”。这种管理特点强调自然生长原则，类似于大自然的进化逻辑，强调任何事情都要顺其自然，用“最小成长速度”保证增长是健康的；

vivo实践“自上而下”贯彻长期主义：我们发现“本分”文化最终作用于领导力的精准决策，每次遇到重大问题，都可以通过文化引发的“第一性原理”思考，追问事情的本原逻辑，贯彻长期主义思维，并且从最根本的因果逻辑出发，寻求根本性解决办法；并在行动上，由高级管理者通过“言传身教”保证领导力落地的一致性，从最高层保证带有远见的长期主义决策；应用于管理者、领导者与员工的理念，融合构成了企业文化的大系统，并在交融中共创了独特的“vivo文化管理”方法论。vivo实践中不断通过反求诸己的自我反思与外界对标，不断追问：用户需要什么？如何满足痛点需求？决策的初心是什么？可持续发展的底线是什么？本原逻辑是什么？健康长久的方向是什么？以上追问同样印证了vivo企业文化通过不同的主体共同达成了组织战略，这种文化带来的高质量决策、高绩效组织两个重要产出，正在成为一种对企业文化价值的新解读。当然，vivo体系内外对于这家公司过度强调“文化”也有辩证意见，尤其是有人认为“vivo文化管理”仍显“粗糙”和“不够系统”，和现代管理学中的专业化还有差距，需要向“精而专”进化。然而，这些批判性思维倒没有否认“好文化”已经成为vivo核心竞争力的大逻辑，没有否认vivo源自“本分”的文化信仰已经伴随着vivo人战战兢兢、如履薄冰地持续奋斗了30年，更没有否认作为一种信仰、一种灵魂姿态，vivo文化始终默默滋润着这群埋头做事的产业奋斗者，在每一个极限挑战的时刻赋予力量。文至此处，我们应该已经可以感受到了“好文化”带来的一股暖流，这不仅关乎商业新知，也关乎战略管理规则的执行落地，更关乎每一个事关企业生死存亡的决策，关乎内部员工和外部伙伴的家庭幸福。缔造“好文化”，着实是企业家和管理者一份沉甸甸的责任。vivo故事镜鉴我们：唯文化不朽，唯信仰不败！

作者介绍：周掌柜，知名科技战略专家，多家全球化公司战略顾问，北京周掌柜管理咨询有限公司CEO，欣孚智库首席顾问，畅销书《战略思维十二讲》作者，读者微信号zhouzhanggui300。

排版 | 蒋妍编辑 | 米禾 轮值主编 | 夏昆